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标题: 柳传志点将：三少帅“鼎立”联想局 [打印本页]

作者: 520503 时间: 2012-6-25 08:22 标题: 柳传志点将：三少帅“鼎立”联想局

　6月18日，在去办公室的路上，朱立南脑子里思考的还是联想控股旗下各个业务板块的运作。
　　这一天，对朱立南是一个异乎寻常的重要日子。
　　在联想工作20年之后，他被正式任命为联想控股总裁。在联想控股的“上市”这盘棋中，朱立南被柳传志选为“帅”，领军冲刺中期发展战略——整体上市。按照68岁的柳传志的运筹，联想控股必须在2014~2016年完成上市目标。2016年是最后的时限。
　　谁是接班人
　　柳传志曾经被无数次地追问关于接班人的人选问题，他一般会跳过第一个问题，对继任者的标准大加阐述。朱立南就是这一标准的模板，他几乎符合柳传志开出的所有标准。“朱立南最大的特点是，是把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”从不轻易夸人的柳传志对朱立南高度褒奖。
　　据了解，朱立南的任命是柳传志亲自提名，并且在董事会全票通过。
　　2000年联想实施战略分拆，柳传志把最难的执行任务交给了朱立南，朱立南不仅很好地平衡了郭为(微博)、杨元庆二人的利益分配，而且及时在柳传志与杨郭之间上传下达，很好地完成任务。柳传志评价：朱立南起到了关键的作用，使分拆得以成功完成。2000年，分拆后，联想集团和神州数码(微博)进入新的发展阶段。
　　据一位被联想控股收购股权的合作公司的合伙人回忆：“朱立南给我的感觉是效率非常高，也非常务实，有什么问题，能解决的当场拍板解决，存在争议的，也会想方设法地找到大家都能接受的平衡点。”虽然重大谈判，柳传志也亲自到场，但具体事情都是朱立南负责的。
　　施振荣说：“交棒之所以难，因为培养接班人至少需要10年工夫，如果企业老是不授权，不花时间培养，那么任何一个时刻检视这个问题，都还要花10年才能解决，那当然是交也难，不交也难。”
　　作为最早一批加入联想的年轻干部，朱立南与杨元庆同于1989年进入联想。2000年联想分拆一役的成功，让朱立南脱颖而出。“朱立南是参谋长，杨元庆和郭为是大军区司令，在前边作战，朱在后方运筹帷幄。”柳传志如此点评他手下的三员爱将的不同风格。
　　朱立南的做事风格比杨元庆温和，比郭为硬朗，在联想内部看来，严格加严厉。他自己说：“这几年已经变得柔和多了。”杨元庆雷厉风行的风格，更适合PC业务，而联想控股需要处理的利益方更加复杂，这更需要朱立南的睿智，因为，有时也需要适当妥协，拐大弯。“妥协不是目的，是一个手段。如果大家只是为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。妥协还有个度的问题，这两者一定要刚柔并济，对把握者本身有很高的要求。”在这一点上，朱立南显然更游刃有余。
　　经过28年的发展，联想完成了从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业的转型。为了实现中期战略目标，联想控股采用母子公司的组织结构，业务布局包括核心资产运营、资产管理和“联想之星”孵化器投资三大板块，且三者之间将形成良性互动。
　　对于推动联想控股这个大盘子的战略执行，自然需要一个更强有力的人来推进。朱立南实事求是的作风正好担当重任。“他会死盯着去做，真的做得有问题的话我们会讨论要不要调整，而不是一个事不明不白就放着，这绝对不会。”柳传志称。
　　第三少帅
　　朱立南第一次公开亮相是在2001年3月联想投资(2011年更名为君联资本)成立的新闻发布会上，面对台下记者，柳传志指着身边的朱立南说，“这是我们的又一位少帅。”朱立南“第三少帅”的名号由此确立。
　　朱立南现在是联想控股的二号人物，其地位仅次于柳传志。
　　与柳传志的此番权力传承，在外部看来，似乎并无意外。2009年9月，中国泛海成为联想控股第三大股东后，朱立南作为董事会成员亮相新一届董事会班子。与其他四位元老级董事相比，朱立南是唯一的年轻人。
　　关于对朱立南的评价，柳传志认为“在联想分拆前，朱立南曾全面负责总部系统的管理，充当着总参谋长的角色，保障了公司战略的顺利推进，也展示出了他对企业管理的深透理解和很强地带队能力；在联想分拆时，朱立南起到了非常关键的作用，使得联想历史上这一重大且复杂的战略举措得以成功完成。此后，朱立南带领一支队伍以创业的心态进入风险投资领域，秉承联想的管理与文化，不断学习创新，打造出了今天深受业界赞誉的君联资本，并为联想控股随后开展的各项投资业务趟出了一条道路。在创办君联资本的同时，他在联想控股还一直承担着重要职责，有力地推动了联想控股的多元化发展和中期战略的制订与实施，是一位出色的帅才，把任何事情交给他办都‘很放心’”。
　　朱立南生于福建福州，气质文雅，说话轻声慢语，但重点鲜明，逻辑性强。睿智、谦逊，运筹帷幄却不露声色，是朱立南给记者留下的第一印象。
　　虽然身为联想控股常务副总裁多年，但朱立南却低调得不能再低调，很少接受媒体采访。低调，不事张扬或许对一个企业高管的最高褒奖。但是，在柳传志眼中，朱立南“说”的功夫还有待提高。“以前他对我‘做十说九’的原则不以为然，现在，我们的观念比较统一了。”
　　从柳传志与朱立南的交往过程看，其二人的关系亦师亦友，不完全是上下级的隶属关系。朱立南也承认，二人在气质上有一些共通之处，柳传志对他而言，更像是一位兄长和朋友。
　　2006年在《中国经营报》与朱立南的采访中了解到，追溯起来，柳传志与朱立南相识于1989年。是年，深圳联想成立，朱是首任总经理。柳传志对联想在深圳、香港两地的业务很重视，时不时“南巡”视察。很快，朱立南找寻到了和柳传志的共同爱好，原来两人都是“发烧友”级的足球迷，于是便觉甚是投缘。1989年朱立南在深圳筹办公司，柳传志下拨1700万港元由其支配，不予过问。其后4年内，朱立南深得信任。但是受深圳创业氛围影响，1993年朱立南“脱离”联想，在深圳创业。1997年8月，柳传志在珠海出差，专门约朱立南谈话，聊了一整天，当时柳传志并没有给出职位的具体承诺，只是表白，“总裁室职能偏弱，需要加强。”朱立南回答得坦诚而真挚，“先给我个低职位，这样我有腾挪空间。”
　　1997年9月1日，朱立南转回联想上班。从助理总裁、副总裁、高级副总裁直到联想控股常务副总裁、联想投资总裁、新联想董事，朱立南是联想控股职位升迁最快的一个。
　　上市倒计时
　　2001年3月联想投资成立后，柳传志给了朱立南3500万美元，令其开创风险投资业务。39岁的朱立南再次投入了新的事业。
　　成立之初，朱立南带领原来做电脑业务的老联想硬闯入投资领域。“当时是风险投资的低潮，我内心以为，联想控股给的这3500万美元会交了学费。”虽然对投资一无所知，但出于对朱立南的信任，柳传志还是放手支持。
　　截止到2012年1月，君联资本注资企业近150家，其中20家分别在美国纽交所、纳斯达克(微博)、香港联交所、台湾柜买中心、上交所、深交所中小板和创业板上市，另有11家公司通过并购方式实现退出。
　　近10年来，除了在联想控股花了不少心血之外，朱立南还专注于风险投资行业，曾主导投资的成功项目包括卓越网、上海华虹、智联招聘、林洋新能源(现更名为韩华新能源，NASDAQ:HSOL)、星期六鞋业(002291.SZ)、匹克体育(01968.HK)、星恒、裕同印刷等。
　　2004年8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资并推出的最具影响力项目。只此一单，联想投资获益高达数千万美元。这对于一个做IT出身的投资门外汉来说，实非易事。
　　除了刚开始的几单有失误，后来，联想投资在朱立南的带领下，不断复盘、创新，逐渐取得了重大的回报，并且摸索出一条在中国做风险投资的理论基础。“有了这个底，我才敢在2003年的时候，让赵令欢开展PE业务。”柳传志评价，朱立南有超强的学习能力。
　　君联资本的成功，朱立南为公司立下了重要的功劳，也赢得了全体同事对他的信任。
　　朱立南2006年接受《中国经营报》记者采访时，坦承：“回归联想时并未做出具体而详实的职业规划，柳总不给我承诺，那时候我也不知道能再在联想待多久。人生要有目标，但不要太刻意、太死板，否则未必能安下心来把事情做扎实，很多事情是厚积薄发，与时机、环境密切相关。做好眼前之事，自然为未来打下坚实基础。”
　　联想分拆使命达成之后，柳传志对朱立南说，我要给你一个更大的舞台，朱立南也愿意迎接更大的挑战，于是筹备联想投资。今天，朱立南更大的挑战是，在2016年之前完成联想控股整体上市，而且要保持每年30%的增长率。
　　职位交接之后，柳传志将更为专注战略制订、人员选拔和重大事项的把握，而朱立南作为执委会二把手，除参与战略制订之外，则更专注于执行战略，其中，联想控股的上市是重中之重。
　　目前的联想已从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，在母子公司的组织结构下，联想控股业务布局包括核心资产运营、资产管理和“联想之星”孵化器投资三大板块。其中核心资产运营主要涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业。而包括朱立南一直管理的君联资本在内的资产管理板块目的是在于持续创造现金流，为核心资产的运营和孵化器的投资提供资金保障。“联想之星”孵化器则专注于创业培训和天使投资，意在孵化早期科技项目。
　　随着联想中期上市战略进入实质倒计时，以及朱立南这个帅才就任到位，一同首次亮相的还有，联想控股上市规划中的整体业务架构。“这是经过几年磨合的结果，(上市时)可能会有所微调，但大架构不会变了。”

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