“虔诚地服务客户是华为存在的惟一理由。”



　　无论从哪一方面看，华为都已经成为中国国际化程度和技术含量最高的企业。

　　比如，在其超过80亿美元的年收入(2006年的预计收入)中，有60%以上来自海外；在全球拥有80多个办事处和技术服务中心，在5个国家拥有十几个研发中心；在全球前50名的电信运营商中，有近30个都采用了华为的产品和解决方案；在NGN、智能网、长途波分网络等重要电信细分市场排名全球第一，在光网络、运营商路由器等市场排名前三，WCDMA制式3G产品在全球35个国家和地区商用，CDMA2000制式3G的商用合同也近30个；在全球56333名员工中的48%从事研发工作，截至2006年9月30日已累计申请专利16887件。

　　而华为做到这一点，竟然完全没有用到大规模的并购，且它的这一充满传奇色彩的成功，发生在一个机会主义盛行的大环境中。这些经历，无疑开始激励一批有雄心的企业投资研发并借此角逐于强敌环伺的全球市场的信心，并提供了一个楷模，而未来这种楷模作用还将不断增强。

　　所有这一切，离开了任正非几乎是不可能的，他是一个少有的同时具备卓越战略眼光、偏执狂般执行力与商业雄心的企业家——但他至今仍在刻意保持与媒体和大众的距离，使自己始终像一个谜。

　　2006年，华为的新闻不断。收购“宿敌”港湾，任正非结束了与李一男之间长达数年的“父子之战”。创造了一个非常成功的合资公司华为3COM,又以8.82亿美元的高价将手中的49%股份套现。华为在欧美主流电信市场也屡有斩获。

　　仅仅依靠这些，62岁的任正非就足以成为2006年中国最有“成就”感的企业家之一。

　　但华为最终能否成长为一家基业长青的公司，并在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，还有很长的路要走。比如，由于全球电信设备市场的重组和竞争的加剧，成本的优势可能会越来越小，而利润也会越来越薄，华为需要在最困难的日子到来之前实现转型。

　　此外，华为赖以起家的“狼群文化”、“垫子精神”在今天也需要重新梳理。一位年轻的华为员工因为过度加班而疲劳致死，也让华为的成功抹上了一层阴影。

　　据说，任正非现在正实施一个计划，就是将华为从一个低成本的竞争者转型为一个产品、技术和服务上的竞争者。他重新梳理了公司的核心价值观，将“丰富人们的沟通和生活”确立为企业的宗旨，制定了相应的使命，即“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，还将公司的标志变得更加柔和、开放、合作，并努力改变过去单纯依靠打价格战来竞争的策略，向全球介绍一个不打价格战、对行业整体发展负责任的新华为形象。

　　如果这一步成功了，他将不仅成为中国企业国际化的“教父”，而且可能成为中国内地第一位真正凭借白手起家而跻身全球顶级企业家的典范，从而大大改善中国制造在全球的形象。