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标题: 解读数字化战略与新产业时代（四） [打印本页]

作者: eaoogle_WSN 时间: 2019-10-19 07:11 标题: 解读数字化战略与新产业时代（四）

　3.可信与开放协同是关键
　　数字化最重要的要求是可信性和安全性，如果我们不能提供可控性、安全性，企业很难得到真正的发展。一定要记住可信度、开放协同是关键。企业可以和非常多的生态伙伴建立命运共同体，让自身发展更顺畅。
　　大家都说，新零售对传统零售的冲击太大了，虚拟经济对实体经济冲击太大了，但是像7-Eleven这样的便利店，今天依然保持非常强劲的增长，原因就是它很早就采用了互联的方式。它之所以能采用互联的方式，是因为它和生态伙伴之间建立了相互信任和开放协同的关系。
　　从可信开放概念当中可以看到另外一个案例：小米。小米所打造的协同和共同成长的平台，如“小爱开放平台”上，连接了1000多家企业开发者，以及7000多个人开发者。
　　“小米IOT平台”，在全球连接超过1.325亿智能设备。腾讯也一样，确定自己的战略定位就是要成为“连接器”。连接的范畴：人与人、人与商业/服务，人与智能硬件。这是腾讯战略的变化与调整，整个组织都在朝向2B、2C共同推进的方向展开。
　　据羿戓技术文件编制所了解，成为一个连接者并不容易。建立互联网开放的新生态，要看你自己能不能建立可信度，愿意不愿意开放协同，如果你不能，那么就做不到。

　4.从竞争逻辑转向共生逻辑
　　这是非常重要的底层逻辑的变化。如果你想面对数字化和新产业时代，你要在战略底层逻辑上有一个彻底的改变。能否从竞争逻辑走向共生逻辑？
　　数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于能不能够为顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是为什么我希望大家都能够融入技术当中的原因。
　　我们之前并不知道手机是能够作为终端的，苹果把它做出来了，于是我们知道它可以作为终端。未来手机不仅仅是智能终端，它还将是工作平台，这些都会一步步地改变。今天的战略核心，不是你满足谁，而是如何创造需求，给顾客更大的价值。
　　当你能创造顾客价值的时候，其实你就没有对手了。你要记住你今天是没有对手的，必须要问自己能和谁在一起才能创造新东西呢？你应该有合作者。所以我称之为共生逻辑，依靠共生，你才会有新的空间。如果你还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么你需要尽快改变。
　　一定不要竞争，一定不要比较，你说市场就是竞争的，我同意，我们在真实的市场当中的确是竞争的，但是取胜的企业一定是离开竞争的，这也是事实。所以我们要思考的是怎样和大家共生，怎样和更多的人合作。究竟可不可以和更多人合作，能否把输赢放下，能否将供应商、同行等变成真正合作共生的关系，而不是比较和竞争的关系，这是关键。
　　定战略时需要界定三个维度，第一维度是想做什么，第二维度是能做什么，第三维度是可做什么。通俗讲，定战略时，需要确定这三个答案：我想做什么，我能做什么，我可做什么。
　　在工业时代，如果用竞争逻辑，“你想做什么”就是你的初心和梦想，“你能做什么”就是你拥有的资源和能力，“你可以做什么”就是你对自己在这个产业当中定位的理解，以及对产业规律的把握。
　　在数字化时代确定战略，还是这三个问题，但是获得答案的方式变了。你想做什么？可以“赋新”，只要能够重新定义它，这个事情就可以想。你能做什么，并不受限于你的资源和能力，因为完全可以通过“联接”而获得更多的资源和能力；可做什么也不太受限制，因为可以“跨界”。虽然今天经济环境和经济增长方式发生了调整，给很多企业带来挑战，但是对于单一企业来讲，发展机会变多了，因为完全可以重新定义，不断联接，跨界寻求新空间。
　　5.顾客主义：关键是创造顾客价值
　　为什么要强调顾客主义，因为在所有的不确定性中只有一个是确定的，那就是顾客。在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙。数字化可以帮助企业更加贴近顾客，比如，数字化之前，制造企业并不知道是谁买走了产品，有数字化的时候，你就能知道这一点，而且回到顾客端，让你的战略逻辑更可靠。
　　我们选择两个维度来看新的战略空间，一个维度是需求态，从顾客端发现顾客新需求，这被称为“洞见”，而创造新的顾客需求被称为“远见”。
　　另外一个维度是技术态，不断迭代和更新的技术是“渐进技术”，而把不同的技术、从来没有用过的技术，用在某个领域叫做“激进技术”。当我们把需求态和技术态组合应用的时候，可以获得四个全新的战略，具体可见顾客主义的RIIF战略模型，这可以推进行业的变化。
　　在传统电视销量急剧下滑的时候，小米智能电视卖得很好。实际上，借助于数字化技术，战略的四个空间变得更大了。核心就在于能否真正回到顾客这一端。

6.长期主义：在不确定中确定
　　我在《企业管理》杂志今年第9期发表的文章中专门论述了长期主义。最近美国知名公司的CEO们也联名写了一封信，宣称企业的目的不是寻求股东利益最大化而必须是推动社会进步。要想在不确定性中掌握确定，长期主义可以给我们确定性来源。
　　中国高铁之所以有今天的成就，是因为在2004年之前，在它很弱小的时候，就确定了长期主义战略，即“核”战略，规划了从学习、引进到跟随，再到创新、超越。如果没有长期战略，只是一个短期的安排，拿来别人的用就好了，我相信不会有今天中国高铁在全球的影响和对于中国经济进步的推动。
　　长期主义的核心是回到人的本性。回到你对爱的需求，回到承诺，回到信任。当你能够从人最基本的本性出发的时候，你就不会被淘汰。华为能够实现多年的可持续增长，正是因为它很早就有长期主义的理念，并在此基础上进行了布局。
　　面对今天遇到的巨大挑战，华为依然保持增长，如果不是长期主义的战略布局，很难有这样的结果。外部环境是不确定的，最重要的是你自己要确定，长期主义的价值观可以帮助你获得定力。一定要基于最重要的价值，最基本的价值，推动社会进步，增强人类福祉，从这个角度去做，我们才可以保证可持续发展。
　　无论是技术还是环境，一定是变的，我们无法预测一个人如何走向未来，这其中存在无限的可能性。当人生变得很精彩的时候，恰恰是因为自己接受了这种在未知当中感受美好的努力。当我们能够坦然接受未来挑战，愿意理解外部世界，并拥有内在力量的时候，结果一定是美好的。

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