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标题: 陈春花:数字时代的管理,与工业时代有何不同?(三) [打印本页]

作者: eaoogle_WSN    时间: 2020-2-12 16:32     标题: 陈春花:数字时代的管理,与工业时代有何不同?(三)

如何获得组织内外的系统整体效率
  我们怎么获取更大的系统效率,这个就需要协同,需要做好六件事情。
  第一件事是企业边界。你要重新构建企业边界,这种边界不能按照原来的逻辑做,要考虑能不能不断打开它。企业的各种生产要素能够组合得成本最低、效率最高。换个角度说,企业能不能活下来,只需要看一件事情,就是所拥有的所有要素的组合是不是效率最高、成本最低。如果是,就可以活下来;如果不是,就会被淘汰,跟规模大小没有关系。而数字化恰恰使组织外部要素、成本和效率都重构了。比如,瑞幸咖啡出现后,很多人问我它会不会像共享单车一样走不下去,或者它是不是真的能够挑战星巴克。我很早就回答说,瑞幸的模式是成立的,因为她重构了开一家咖啡店的成本和效率,只要重构了成本和效率,这个商业模式就是可以存在的。
  第二件事是基于契约的信任。第一件事情理解企业边界,打开边界跟别人合作,为什么别人跟你合作?第二件事情要建立契约信任,如果你不能建立真正的契约信任,别人是不愿意跟你合作的。有人问我,说怎么发现人之间很难合作?我问他,你守信用吗?如果你愿意守信用,我相信合作会更加广泛。
  第三件事是组织内协同。组织内部要先协同起来。我们很多时候会发现,企业遇到一个很大的难题,就是内部合作不了,反而跟外部合作还容易一点。当内部不能协同的时候,其实很难跟外部彻底协同,很多问题都是源于内部协同做不到。我到企业当董事长兼CEO的时候,要做企业的整体转型。我们有8万人,590多个分子公司,分布到20多个国家。他们跟我说,我们内部损耗非常大,必须内部协同起来,内部协同怎么做得到呢?要解决这四个问题,包括组织结构的重构、责任与角色认知、个体适应性行为、新价值体系。
  举其中一个例子,关于责任和角色认知。组织管理当中关注责任和角色,你任命我做什么?我分工管什么?责任是什么?权利是什么?这方面大家说得最多,但今天不能用这个逻辑了,因为通过这个逻辑很难实现协同,不协同的真正原因就是屁股指挥脑袋,责权利、分工边界太清楚了。当时提出一个观点,我说有人负责你就去配合,没人负责你就去负责,这样一个这么大体量的公司在三年内实现组织协同了。
  第四件事是组织外部协同。外部协同上,最重要的是什么?告诉你四点,就是价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群与强链接。别人为什么愿意跟你协同?很重要的是实现价值拓展,没跟你协同价值是一,跟你协同价值是三,这样协同就会发生。如果不能做到价值拓展,外部协同就不成立。有一次跟企业家们聊天,有位企业家站起来问我,老师,如果我与人共生协同,能从中得到什么收益?我说,你别做了,如果只有你自己得到收益,不可能出现共生协同,共生协同一定是价值拓展互为主体,一定是集群而且是强链接,才可以实现。怎么实现呢?有两个最重要的底层支撑:一个是协同价值取向,一个是有效的协同管理行为。
  第五件事是协同价值取向。实现协同,要具备协同价值取向。在协同价值取向中重要的是什么?在你的价值观中,从价值预期开始,到价值创造、价值评估,最后到价值分配,都应该真正做到中国传统的诚、利、信与不争。
  第六件事是有效的协同管理行为。怎么做到诚、利、信与不争呢?必须用一种有效协同行为去呈现。
  据eCD所了解,首先在管理层要有有关协同的基本假设。华为特别令人佩服,CEO可以轮值,18万人像一个人,华为为什么能做到这两点,可以看管理层基本假设。华为在管理层基本假设中,对人有两个最重要的底层假设,一个是人力资本大过财务资本,对人的价值创造是高过财务价值创造的;第二个是我们绝不让雷锋吃亏,不用道德评价,而是用制度培养。那么,雷锋代表什么?大家很清楚,就是协同、奉献、合作。所以,当管理层底层假设非常明确时,协同经有效激励和合理的沟通慢慢固化成为每一个人的行为。对于管理者来讲,也要具备协同管理者的特征,真正的协同管理者不注重谁说得算,不注重谁的权利大,注重行动,注重结果,他们愿意聆听、懂得欣赏、致力于增长。大家可以对照一下,自己算不算是协同管理者,如果不是,就要培养协同管理行为。


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2020-2-12 16:32



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