陈春花：数字时代的管理，与工业时代有何不同？（三） 工业革命, 数字时代, 技术咨询, eCD, 工业时代

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如何获得组织内外的系统整体效率
　　我们怎么获取更大的系统效率，这个就需要协同，需要做好六件事情。
　　第一件事是企业边界。你要重新构建企业边界，这种边界不能按照原来的逻辑做，要考虑能不能不断打开它。企业的各种生产要素能够组合得成本最低、效率最高。换个角度说，企业能不能活下来，只需要看一件事情，就是所拥有的所有要素的组合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下来；如果不是，就会被淘汰，跟规模大小没有关系。而数字化恰恰使组织外部要素、成本和效率都重构了。比如，瑞幸咖啡出现后，很多人问我它会不会像共享单车一样走不下去，或者它是不是真的能够挑战星巴克。我很早就回答说，瑞幸的模式是成立的，因为她重构了开一家咖啡店的成本和效率，只要重构了成本和效率，这个商业模式就是可以存在的。
　　第二件事是基于契约的信任。第一件事情理解企业边界，打开边界跟别人合作，为什么别人跟你合作？第二件事情要建立契约信任，如果你不能建立真正的契约信任，别人是不愿意跟你合作的。有人问我，说怎么发现人之间很难合作？我问他，你守信用吗？如果你愿意守信用，我相信合作会更加广泛。
　　第三件事是组织内协同。组织内部要先协同起来。我们很多时候会发现，企业遇到一个很大的难题，就是内部合作不了，反而跟外部合作还容易一点。当内部不能协同的时候，其实很难跟外部彻底协同，很多问题都是源于内部协同做不到。我到企业当董事长兼CEO的时候，要做企业的整体转型。我们有8万人，590多个分子公司，分布到20多个国家。他们跟我说，我们内部损耗非常大，必须内部协同起来，内部协同怎么做得到呢？要解决这四个问题，包括组织结构的重构、责任与角色认知、个体适应性行为、新价值体系。
　　举其中一个例子，关于责任和角色认知。组织管理当中关注责任和角色，你任命我做什么？我分工管什么？责任是什么？权利是什么？这方面大家说得最多，但今天不能用这个逻辑了，因为通过这个逻辑很难实现协同，不协同的真正原因就是屁股指挥脑袋，责权利、分工边界太清楚了。当时提出一个观点，我说有人负责你就去配合，没人负责你就去负责，这样一个这么大体量的公司在三年内实现组织协同了。
　　第四件事是组织外部协同。外部协同上，最重要的是什么？告诉你四点，就是价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群与强链接。别人为什么愿意跟你协同？很重要的是实现价值拓展，没跟你协同价值是一，跟你协同价值是三，这样协同就会发生。如果不能做到价值拓展，外部协同就不成立。有一次跟企业家们聊天，有位企业家站起来问我，老师，如果我与人共生协同，能从中得到什么收益？我说，你别做了，如果只有你自己得到收益，不可能出现共生协同，共生协同一定是价值拓展互为主体，一定是集群而且是强链接，才可以实现。怎么实现呢？有两个最重要的底层支撑：一个是协同价值取向，一个是有效的协同管理行为。
　　第五件事是协同价值取向。实现协同，要具备协同价值取向。在协同价值取向中重要的是什么？在你的价值观中，从价值预期开始，到价值创造、价值评估，最后到价值分配，都应该真正做到中国传统的诚、利、信与不争。
　　第六件事是有效的协同管理行为。怎么做到诚、利、信与不争呢？必须用一种有效协同行为去呈现。
　　据eCD所了解，首先在管理层要有有关协同的基本假设。华为特别令人佩服，CEO可以轮值，18万人像一个人，华为为什么能做到这两点，可以看管理层基本假设。华为在管理层基本假设中，对人有两个最重要的底层假设，一个是人力资本大过财务资本，对人的价值创造是高过财务价值创造的；第二个是我们绝不让雷锋吃亏，不用道德评价，而是用制度培养。那么，雷锋代表什么？大家很清楚，就是协同、奉献、合作。所以，当管理层底层假设非常明确时，协同经有效激励和合理的沟通慢慢固化成为每一个人的行为。对于管理者来讲，也要具备协同管理者的特征，真正的协同管理者不注重谁说得算，不注重谁的权利大，注重行动，注重结果，他们愿意聆听、懂得欣赏、致力于增长。大家可以对照一下，自己算不算是协同管理者，如果不是，就要培养协同管理行为。

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2020-2-12 16:32