传统CIO的形象非常固定，偏居公司一隅，从来不被关注，除非是在电脑坏了或者系统宕机的时候。
新型CIO应该是怎样的?对于这个问题，一千个人心中或许会有一千个答案，但在一些真正的CIO身上，我们却可以看到一些共同的闪光点，他们沉稳老练却又充满创新意识，自信地参与公司管理层讨论，积极与业务部门进行沟通，用IT技术驱动管理模式改革，从未放弃学习、尝试新技术等，从对于自身的定位到使用IT工具的态度，他们已经与传统CIO截然不同。在本文的三位受访者身上，这种变化已经显现出来。
角色应需而变
赵峰看起来非常年轻，在深圳市威尔德医疗电子有限公司(简称“威尔德”)担任IT部经理，就像大部分CIO一样，他也没有在名片上称自己为CIO。他所在的公司销售高科技医疗器械，在超声成像领域有领先优势，超声领域的营收额每年在2~3亿元，同时也做其他医疗器械的贸易。
赵峰初到威尔德时，IT部门只有两个人。“最开始我们只是处理问题，每天都在教别人怎么使用系统，或是处理电脑、系统出现的一些问题。当时整个行业对信息化都不重视。”
2007年，在威尔德筹备上市后，才开始启用信息化来规范行政管理、研发管理和销售管理。这时赵峰更多地参与到公司高层关于业务流程的讨论中。“开始讨论得不够深入，总经理就要求所有信息化的实施工作都直接向他汇报，而所有部门总监都必须严格执行，这使我的职位发生了重大改变，从此可以参与到整个公司的业务流程管理中。”
赵峰对自己的要求是，一是信息化要与公司管理标准和业务流程的变化保持同步，与时俱进;二是根据高层所需要的决策数据来制定信息化的标准，保证最基本的数据需求。“在用友UAP平台上，我们可以很方便地针对需求抓取有效数据。”
张成则认为CIO角色更多取决于企业规模。他在自动焊锡机外企从事企业信息化工作多年，2013年3月进入新纶科技股份有限公司(简称“新纶科技”)担任信息中心IT总监。新纶科技研发、生产、销售防静电、洁净室耗品，同时提供超净清洗服务，财报显示，其2012年的营收超过11亿元。
“如果企业规模不是很大，还处于求生存阶段，那IT人员可能就是网管，处理网络、维修机器;当企业发展到一定规模之后，各种业务形态都出现了，对IT要求就会提高，初步建设一些基础信息系统，例如财务、人事、供应链、采购、销售等。”张成介绍，新纶科技于2011年底上线用友NC系统，目前信息化已经进入第3个阶段，即当公司建成上述系统后，需要一套完整的解决方案来实现集团管控和人财物的信息流管控，这就要求CIO将IT工具平台化，灵活地运用IT技术推行公司的管理战略和具体决策。
预知企业需求
在瞬息万变的市场环境下，CIO有必要预知新技术对企业发展的影响，提醒决策者企业经营中存在的风险。
张成以电子商务为例，电商让很多企业都受到冲击并导致大规模裁员，目前也很多企业都做电商，但真正做好、能够产生效益的不多，关键就在于没有结合企业经营特点。
张成介绍：“我们也在拓展电子商务，我来之后还专门成立了一个团队，自动焊锡机和销售部门一起做发展规划。需要注意的是，第一，IT部门不是销售部门，电子商务终归是营销工作，必须要跟销售部门合作;第二，要有长远的平台规划，销售部门擅长营销，但IT部门要提供平台支持。所以我们先在天猫、京东、亚马逊等平台上出售产品，从工业到民用类的逐步放上去;2014年我会继续开发线上、线下融合的营销产品;最后当人员、组织流程和运营设备都借助第三方平台理顺了，我们就会自建专业的电商网站。”
怡亚通供应链股份有限公司(简称“怡亚通”)是深圳市最早提供供应链服务的企业，也是国内第一家上市的供应链企业，2012年业绩量在300亿左右，服务费收入约为3~5亿元。怡亚通信息中心开发总监薛洪坤同样认为电子商务等新的业务模式会刺激原来的传统企业业务发生改变，同时他也提出了移动办公的重要性。
薛洪坤在接受采访时提出：“怡亚通现在离开信息化完全没办法运转，很多日常管理工作都必须通过信息化系统去贯彻、实施。但我们在移动应用办公方面，包括一些业务系统的数据处理还比较薄弱，中高层又经常不在办公室，所以移动办公是我们未来重点考虑的方向。”
赵峰面临着同样的难题，怎样实现全国各地销售人员的移动办公，如何将移动办公与库存、销售系统实现对接?移动化已经成为众多CIO不约而同的工作重点。
平台是必经之路
在薛洪坤看来，系统发展到一定阶段以后，统一平台将成为必经之路。“我们的系统来自不同供应商，外购和自主研发的系统经过不同的年代、开发者、不同机制后，形成一个个信息孤岛。要想整合这些孤岛，就要将它们统一接入到一个平台上来，例如统一到用友UAP平台上。”
薛洪坤上线平台的挑战就在眼前：“去年我们的一个下属自动焊锡机公司出于业务需要提出在全国的IT组织架构上做调整，并通知我们5天内完成，他们认为很简单，但实际上5天时间只够出一个规划，他们对此非常不满。最终我们确实花了一天的时间梳理重点，把最核心的内容在5天内改完，剩下的部分再陆续完成。经过反复沟通，对方也意识到修改组织架构确实不简单。但假如我们公司的系统搭建在统一平台上，调整组织架构的时间可能就会缩短一半。”
张成也提到：“IT规划都应基于平台，同时保证平台的可配置性，增加管理落地的灵活性。”在他看来，一个好的平台首先应该具备扩展性、集成性;其次要实施周期短、简单易用;第三，能够实现有效整合，在一个平台上整合管理需要和用户需要。同时，三位受访者都强调了平台开放性的重要价值，开源平台最受欢迎。
用IT赢得主动地位
伴随着企业规模的逐步扩大，企业管理也必将由粗放化向集约化、精细化管理过渡。在传统CIO疲于被动应对的同时，新型CIO通常选择未雨绸缪，用IT手段顺应、甚至驱动管理模式变革，以新技术应用促使管理思想落地、改善管理制度和业务流程，为自己赢得主动地位。
企业每时每刻都在变化，组织合并和流程改变随时发生，CIO如何跟上公司节奏和管理需要?张成的解答是：“CIO做IT规划时必须要有一个深远的考虑，不能只看眼前一年的情况。”
有时，IT技术的局部微调也可能带来整个流程的全面改善。赵峰举了个例子：“售后服务部门提出要知道产品卖到哪里去的需求，IT部门就在系统中加入了序列号录入这一功能，但要从哪里开始记录产品流通痕迹呢?技术问题就开始过渡到了业务问题和管理问题。最终我们选择了从研发报账开始记录，文档内容包括这个产品的研发码、采样数据、注册信息、批量复制生产、销售状况和最终客户反馈信息，一个很小的自动焊锡机需求就带动了整个IT技术的提升，而技术反过来又改善了管理制度。”
“技术永远是让管理思想落地的工具，当一个新的管理思想出现时，IT部门就要考虑是通过改造流程、引进新系统还是整合外部力量去实现它。我们更倾向于整合外部力量，例如与用友合作，用友可以为我们提供从头到尾的全链条服务，未来也会朝这个方向去做。”薛洪坤说。 | 
