|
- UID
- 824598
|
前言 2006年1月2日是我进入光纤行业第十年的日子。 1996年1月2日我正式加盟加拿大Ottawa的JDS FITEL, INC(JDSU的前身)，开始了在passive fiber optical component行业的职业生涯。
这篇回忆稿总结了我十年来在这一行业的工作经验和教训，多数以结论的形式展开，旨在阐明自己对经历光纤行业的梳理和感悟，并略作总结。其中的依据未必详实，总结也未必准确，但这是我自己的经历、思考和提炼，在此呈现，以飨所有光纤行业的同仁.
本文中提到的passive fiber optical component行业专指一个很狭小的领域，我没有把Connector, Jumper, Cable之类简单的passive components包括之中，我主要指的是复杂的Passive Component, 其代表产品为WDM、Isolator, circulator, 直到最难的interleaver, 代表公司如JDSU-Ottawa、JDSU-Lundy(E-TEK)、Oplink、AFOP、Photop(Koncent), Dicon, 光讯，Newfocus等等。
我特别强调本文中的经验和教训是针对复杂的Passive component行业而言的，这是非常特殊的行业，而且过去十年又是一个非常特殊的bubble形成和破裂的时期，所以其他行业，其他时间的经验和方法不适合本行业，别把其他行业的经验拿来和我辩论，也别把我本文中的经验和教训到处推广。
十年中我经历了4家公司：JDSU-Ottawa:3年，JDSU-Lundy(含Kaifa, E-TEK): 4年, Oplink:2年，Finisar：1年;经手过的产品有mechanical 4x4 Switch、WDM、Circulator、PM combiner, Free Space Isolator etc;担当过的实质性的角色(不是title)有manufacturing engineer、supervisor、New product developing project manager、purchasing manager、培训师、ISO14001管理者代表、production manager、equipment manager, 等等
一、 为啥JDSU-Ottawa能成为行业头名?
光纤行业在开始之初就有了两大技术platform。一个是JDSU-Ottawa的粘接式工艺，一个是E-TEK(后来的JDSU-Lundy)的焊接式工艺。很少有人对两种工艺都有切身体会，我是经历者之一，两大platform的对比使我深刻地感悟到JDSU-Ottawa和E-TEK为何能够成为行业翘楚的原因。
当初我在JDSU-Ottawa的时候，一直认为这公司并不怎样，管理很差，也不明白它成为行业龙头的原因。当我到了硅谷看到了另一种工艺(焊接式工艺)时，我这才体会出其中的技术原因， 慢慢地，我体会到了其他更深层原因。
先说技术原因吧。JDSU-Ottawa的WDM生产工艺把所有的光学元件粘在一起，光路中有胶，虽然光路有胶后来成了很大的缺点，但在十年前它却简单适用，在正确的时间里，JDSU-Ottawa带来了丰厚的利润，“简单就是最好的”以及“生得缝时”是它两个最好描述。
首先, 它的平均Insertion loss比 E-TEK的soldering platform低0.1~0.15dB, TDL低0.1~0.2dB，两项相加，loss低0.2dB~0.3dB，在以前WDM的spec要求比较松的时候，它的yield是90%, 比soldering工艺高20%~30%;第二，它的HPU(即操作员花在一个WDM上的时间)仅2小时左右，而soldering工艺是3~4小时;第三，由于全部采用了自制的设备如自制的Power-meter (Photo detector外加一个Multi-meter做成), 自制的三维调整架，外加自制的光纤连接头，使得整个工作台设备总值不超过5千美元，而Soldering 工艺platform的设备总值约三万美元/工作台 (每个台子1.7万美元的HP power-meter, 1万美元的fusion splicer, 后来随时间推移，这些设备都有所降价)， 综合以上，JDSU-Ottawa的WDM gross margin可以到70%~80%，真是暴利!领先的工艺水平一下子就确定了JDSU-Ottawa 的领先地位，尽管E-TEK在其他方面，比如员工的水平，员工的工作效率，比JDSU-Ottawa好，但也不能改变落后的局面了。 不过，顺便说一句，我说的落后只是相对JDS而言， 其实E-TEK比其他公司强多了，而且后来赶上的趋势越来越明显，要不是被JDS买了，可能随着时间的推移，有可能成为行业头名， 因为随着时间的推移， 原来导致JDS成功的技术Platform因为光路有胶，不能承受高功率，后来成了破坏性因素，可谓成也萧何败萧何。
JDSU-Ottawa是我见到的公司中的员工的工作效率最低的一家公司，工程师每天的有效工作时间基本上只有5-6个小时，操作员在98年以前可以和工程师一样可以有flexible的上班时间，每天有效工作时间也只有5-6小时。 最懒散的员工却组成了行业第一的公司!这也让我明白了，其实管理并不是最最重要的企业成功因素，至少不是Start-up企业的最重要因素，这里面还有其他更要的原因。(所以多年后，我看到有些缺乏增长势头的小企业总是口号式的高喊加强管理的时候，我心中暗自好笑)
背景知识：那个时候我们这个行业一般是原材料占60%~70%的成本，Overhead(管理人员，技术人员工资，水电办公费用和厂房设备折旧)占20%~30%，操作人员工资占5%~8%， 由于绝大多数废品都不能返工和回收，所以yield是最重要的成本因素。
JDSU成为行业第一的深层原因，总结起来很简单：时机加人才导致了技术的优势!
时机基本是所有成功事情的最重要因素，这个好理解，早了就占到了先机， JDSU和E-TEK做得早，占了市场，后面的公司再怎样都难再追上了。但也不是做得早就可以成气候，做得早的公司还有几家，有些名字忘了，就记得MP(现在叫Global)和AC Photonic, 后来都未见成效，因为他们都不具备另外一个关键因素：人才!尤其是技术人才，这里面，老板本身就是技术专家, 同时兼具一般的管理能力，是必要条件。JDSU-Ottawa的创办人本身是优秀的工艺工程师(原来是北方电讯的工程师)，外加里面的操作人员(实际上可以理解为技术员)都是各个时期东欧移民，他们基本上都是原来国家的大学毕业生，素质比较高，另外他们开始的比较早(1981年开办)，他们有充裕的时间去摸索练习试验和自制设备，工程师负责设计产品和工艺，操作人员主要(含生产线supervisor and leader)负责稳定yield。各位，这里也许有人会问：操作员来稳定yield? 是不是我写错了?没错，千真万确，此行业最成功的两家公司都是这样的，很难想象操作人员可以稳定yield，没办法，这个行业就是这个样子，因为全是手工的东西，熟练与否是关键。打个不恰当的比方，这和做鞋差不多了，这套东西太多的理论使不上劲，入行多年的工程师如果没有实际操作经验的话还不如个熟练操作员有用!好技术决定了低成本，起跑又早于其他人，领先是理所当然的了。
E-TEK是第二名，也做得比较早，老板当中不但有很强的技术专家，还有很强的管理和销售专家，而且它的工艺技术是现在还在广泛使用的soldering platform，它被JDSU收购之前也达到了三分之二JDSU的规模。E-TEK还有一个很高水平的engineering team和一个很成熟高素质的line supervisor和leader team, 但它起步晚于JDSU-Ottawa多年，platform 差一些，能达到JDSU的2/3的规模，靠的是硅谷的高效率及加班的工作习惯。反过来说，如果JDSU-Ottawa在硅谷，可能就没有E-TEK的机会了，又反过来，如果E-TEK不被收购， 凭其发展势头和Platform的光路无胶的长期优势， 几年后，谁收购谁都难说了， 可惜历史是不能假设的。E-TEK工程师的努力工作带来了很多的新产品(它的platform也适于产生新产品)， 也革新了工艺，使得生产线流水化，加上后来自制的一些机器，从而大幅提高了生产效率，虽然platform落后了，但员工的产出效率有提高，综合起来E-TEK成了业内第二名。
也有老板并不精通技术而做得不错的公司，如: Oplink, NewFoucs, etc., 但总的来说，由于未具备以上两个原因，他们都落后于JDSU-Ottawa 和E-TEK。不过，还有一个与我的分析相反的例子，就是Dicon，这家公司既有技术背景的老板而且又做得很早，完全符合我说的成功的条件，99年时，已经是行业老三了，可是，他的老板在泡沫时期决策失误，未能抓住时机上市或者出售，结果现在还是几百人的规模。当2001年泡沫破裂后，行业的产能削减了90%，这个时候，如果没有上市时圈到的钱做冬衣，没有上市公司的声誉，是很难生存的，Dicon没有上市，受到冲击后缩减很厉害，再难翻身重回行业前几名。
综上所述，光纤行业中JDSU-Ottawa 和E-TEK成功的原因(原因路线图)：
好的时机和技术老板(导致)低竞争的市场和丰富经验的工程师及supervisor\leader队伍和好的技术平台(导致)yield高(导致)原材料利用率高(导致)成本低(导致)利润高。
对目前已在这个行业生存的公司而言，历史没法改变，既然出生晚了，就往前看，现在最重要的事莫过于培养并留住优秀工程师及优秀的supervisor,、leader和熟练的操作员，唯有此得以长久并可能实现壮大(现在很多中国公司的工程师水平不高但流失率却很高，多和公司内部环境的问题有关)
二、 市场方面的根本原因
我一直认为Public Company(上市公司)的reputation 和Market share (可以简单解释为已经在客户那里design-in的产品的数量)是销售发生的最根本因素。Public 公司的reputation好，以致容易销售是显而易见的，本行业几乎没有哪个private公司追得上public。 Market share(即已经design-in的产品的数量)也是重要因素，因为qualification 成本的原因，一旦别人的产品被采用了，你的产品再好也很难有机会取代它, 除非别人的产品出了重大问题，所以争取design-in的机会是销售中最重要的工作，而deliver sample又是其中的关键，可惜我看到几家公司的高层都忙于日常管理，不大重视样品，样品出质量问题，从而毁掉了一个个机会。一般情况下, 销售人员是知道这里面重要性的，往往是后面的工程人员、生产人员、检验人员重视不够。工程人员重点在如何做出样品来，不大关心其他部分好坏，操作员只动手但不知其意义，做新产品时因为工艺较新，容易犯错，而检验人员一般不知道该如何检它，大多参照标准的检验方法来做，而未增加特别的检查项目，再加样品的生产过程和原材料的供应往往脱离原来的质量控制体系，工艺又特殊，所以很容易出差错，一出差错，机会就更少了。
还有一种想法是拒绝做样品，怕因为样品成本太高， 导致鱼没钓到而赔了鱼饵，没有投入太多的精力，这想法有道理，但要看是什么样品，如果是WDM、 isolator之类的比较通用的东西可以拒绝做一些免费的奇怪样品，尤其是奇怪波长的样品，但若是module类的完全customerized的样品就一定要做了，因为这些order一旦是你的就永远是你的了，一定要争取，而且做module实际上没多少额外的材料成本(材料和标准产品通用的)，大部分的额外成本是员工工资成本。
除以上两项最重要因素外，快速交货和低价格也是提高销售的重要因素，但它们是次一级的因素。其他因素，如质量, 反而不是重要的原因，因为大家的质量都不好，行业中的最好公司JDSU-Ottawa还有过创纪录的退货历史，这些都是是未成熟行业的一些特征。
三、 生产和技术----游击队和正规军的两种管理理念的斗争
最近几年(2002-2006)，几乎所有公司都存在“游击队”和“正规军”的两种管理理念的矛盾，这里说说我的想法。 (2011年补记： 没想到到我写15年回忆录的时候，这个问题还一直在行业里交织着。)
本行业的生产技术特点如下：
手工制作;2. yield低且不稳; 3. 工艺变动太大; 4. 订单数量小，品种多;
根据这些特点，尤其是后三点，你完全可以认定这不是正规的生产，至少不是其他行业所说的生产，那种生产规模往往都很大，而我们的是小生产。而大量依赖于手工工作，带来一系列高科技公司或者大生产型公司难以想象的特点。原因: yield不容易稳定，而且经常在70%-80%，failure analysis 也很难做，工程师常常找不到原因，failure mode也很难重复;操作员心态情绪很影响yield; 工程师对工艺中的yield 的提高贡献不大;质量不易控制等等。此外，基于手工的特点，很多其他行业，如电子行业、半导体行业、大规模机器生产的经验和concept完全不适用在这里。比如，大量采购以求低价;IQC要保证所有送到生产线的物料合格;线上的操作指导书要详细到看了就能做的地步;操作员要依照机器式生产线的进度运作;压缩inventory; 压缩WIP(在线库存);工程师负责提高yield; 追求稳定的HPU，追求严格的生产计划等等，都不适用。现在的问题是：很多公司，如果领导人不是直接从本行业出来的，或者没有从本行业生产线出来的，没有切身的感受和深刻理解，总觉得原来的生产人员像游击队似的，全是些土东西，一点科学的生产概念也没有，就想请些生产管理高手来搞， 搞成军队式的正规军，这就发生许多公司请了外面的生产高手来做生产管理的故事，外面请来的生产高手，总是试图将其搞得像所谓的”大生产线”，结果就是表面上像了，但实际合格率，运营成本，却未见提高，功夫倒是花了不少。其根本原因就是未能把握行业的这些特点。其结果往往是要么一堆形式的东西，原先的本质却未变，这还算是好的，毕竟形式的东西仅仅是增加点Overhead;更怕的是严重水土不服，花大力气生搬硬套其他行业大生产的管理模式，结果却劳命伤财，损兵折将，这就惨了。其实，判断哪一种方法更好的最好办法是看主要数据指标，如yield, OTD, scrap rate, RMA rate，HPU。所谓成者为王败者为寇，主要数据不好，其他再好都没有用。可惜，有些浮夸的老板最不想看的就是数据。我见到的2~3个外行空降兵做生产管理的case中，未见到任何一个空降兵管的生产线的主要数据型指标，如yield, OTD, scrap rate, RMA rate，HPU比原来从本行业生产线出来的管理者好的。我这样说可能有一些武断，读者中如果有人经历过这种变化的人可以仔细收集一下这些数据，看看是否同意我的结论，注意只能看数据， 因为评判生产好坏的标准很多， 如果不看数据，个人情绪因素就影响很大。 (附带一句： 生产管理人员记住了，如果最高管理层不看数据就对生产管理人员有差的评价，生产管理人员就要小心了，那是管理者在“欲加之罪何患无辞”了，小心!)。也有一种情况，就是这些指标没什么变化，这些都是些换汤不换药的公司，也就是管理层变了，下面却没变，表面形式变了，但公司的运营规则仍然掌握在下级员工手中，上层就是增加了些人力，做些统计报告以及表面管理之类工作。这其实也已经不如别人了，因为大生产的管理方法的管理成本一定高，如果没从规模效应中赚回来，就不如不搞了。当然大生产的有些小指标可能会变好，如cycle time, inventory turn, WIP, etc, 这属于那种丢了大头(前面几个重要的成本数据)而捡了小头的情况，因为提高这些只省了些利息。
一直以来在我们这个行业有个误区，我们管它叫“生产”是因为它是直接向客户发货的，但由于行业特点，如太多品种、太少量、低yield、工艺不稳定，它不具备规模化的效应。在电子行业半导体行业，大家的focus重点往往都是在97�%的yield上再提高一点，而我们只有70�%的yield，照电子及半导体行业的标准来看，这种yield的生产充其量只能算作pilot run了。正确的概念是把这个已经被叫了多年的“生产线”改称“试验生产线 (pilot-run line)” 并按试验生产线的运行规律来办，以真正实现低成本的生产，从而在目前这种严酷的环境中生存。不过大规模生产的模式也有好处，由于它整齐严明，给高层管理者和客户会留下非常好的印象，可是，好印象是要付代价的，其背后往往是庞大的overhead和高额的管理成本, 以及因为过度注意表面形式上的细节而分散了基层干部的精力，导致真正的生产细节被忽视。这种模式下的生产，各种数据图表满天飞，但实际上很多人都只知道个大概，谁也不知道这些数据的精确含义是什么?它是如何出来的? 很多公司中，统计这些数据的人就是设计统计方式的人，他们搞出来的数据往往有带有很强的倾向性，很容易误导高层领导。我服务过的一家公司里QA、Planning和生产线就各有各的统计生产yield的方法, 同一个产品得出的数据差距相当大，我进去的时候是这样，几年后离开的时候还是这样，真是有些好笑。我自己也曾经很深入的在自己公司考察过几个数据，像yield, cost 等，发现误导的成份相当大，高层领导得到的信息和实际情况差距完全不一样，我们天天喊要重视细节，细节其实不是员工要在食堂怎样节约粮食，不是要在公开场合怎样称呼各级经理头衔，细节之一是生产研发中的踏踏实实的工作，真真实实的汇报。
当然，我也见到过不是本行业出身却能很深刻的领悟到这是个不成熟行业的高级生产管理人员， 我很佩服他们的领悟力，因为很多本行业出身的人都领悟不到这里面的要害。不过，他们采取了日式和台式的着眼长期的人才培养方法，人才成长慢，这有点跟不上风云变幻的光通讯行业变化速度，而且，因为从其他行业跨过来，市场开拓慢， 不过他们有后劲，我看好他们。
这里一定有人回反驳：你这话不对，有个上市公司用了大生产模式，已经从不盈利变为了盈利了，一定是成本低了，这话不错，细纠原因，成本降低主要有两方面的原因，一是五年前泡沫时期购买的设备折旧折完了，二是新的platform 推广开了(本应该推广更早的)，真正的生产成本降低是由高yield的新工艺带来的，不是大生产型生产管理者所带来的。
其实最好的business方法就是那些游击队的办法，虽然看着难受，却很有效， 概念上，要像管理一条pilot run line 一样去管它。 这有时很难理解，但你如果同意把它的生产定位为“试验生产”，就好理解为什么应该这样做了。
前面提到本行业生产最核心的要素是yield。首先，决定yield技术平台(technology platform)，工程师设计的package platform是yield的决定性因素。因此一个好platform要尽快推广。technology platform定下之后，操作员的熟练水平和工作热情成了重要因素。此外，一群高素质的生产线的supervisor和leader也很重要，他们可以充分培训操作员，保证合格率和质量稳定。另外，管理操作员时必须充分考虑到他们的工作热情会影响yield，管理的形式上可以紧一些严肃一些，但实质上要做到像管理程序员工程师之类脑力工作者一样管理他们，为他们创造一个平等和睦愉快的工作环境，以保持他们的工作热情。日本式的严格等级制和中国制鞋制衣业的罚款制不太适用于这里。这里面根本原因还是手工作业，工具机器是操作员的一部分，操作员的熟练程度决定产量和质量，不像其他行业那样机器运转决定的产量和质量，人配合机器运转。手工工作造成的yield变动通常工程师是难以察出来的，这也是鲜见有工程师能提高yield的原因。同时，建立一套明确有效的统计报废率(scrap rate)和yield的方法很有用，可以至少知道问题所在，我经历过的有的公司总有人在含含混混的报yield, 对yield怎么出来的，代表什么意义，谁都说不清楚，那scrap就更搞不清了，完全一个糊涂帐。至于本行业的订单品种多、数量小、起伏变化大、预测差的特点，那基本上是由于泡沫破裂的作用以及缺乏行业标准的原因。另外，正是因为技术变化多，所以我们不要试图把这些变化稳定下来，要保持一个灵活机动，适应变化的机制，着眼短期而非长期。打个比方，你现在要运一车煤去A地，就不要想着造一条铁路来提高效率了，而是继续用汽车运，防备下回要改运到B地去了;在预测不准、定单小、工艺变化大时，小而活的生产线效率最高成本最低。
本行业还有一个特点就是使用或者是被迫使用了加工精度只能达到几十微米量级的metal parts，而我们光学上的精度要求都在几个微米范围，因而经常出现metal parts达不到设计要求的情况，常见的情况就是各公司购进的原材料质量很差，metal parts的合格率更低，经常造成生产线被迫让步使用metal parts的情况，这也是一个其他行业大生产线不可想象的事情。(2011年补记：不过这个情况已经很有改善了，原材料质量这几年提高很大)
四、 本行业利润之源
光纤行业材料太贵，因而提高yield 是获得利润的最首要的因素，而决定yield 的根本因素是technology platform(技术平台), 好platform和旧的platform相比，yield相差20%-30%，这一下就决定了谁亏损谁赢利;第二决定yield的因素是操作员的熟练度，通常公司越小，其生产yield越低，为什么?订单不大，员工锻炼机会自然少，操作员自然不够熟练，其他行业常用的指标如：员工的工资水平、员工的工作效率(即HPU)、inventory高低，并不是成本的首要因素， 甚至不是第二因素，第二因素是材料价格。千万别把精力浪费在不重要的因素上，公司和人一样，不可能面面俱到，有重要的事不做而去做次要的事，那怕这次要的事做得再好都是错的。还有一个获利法则也是个逆潮流的法则，正常情况之下讲求社会分工，自己只做自己最精的一块，但在本行业泡沫破裂之时，能赢利的公司就是上下游供应链一起做的公司，自己做自己的供应商，自己做自己的客户，所谓的vertical integration, 每个环节都赚些利润然后叠加起来，这和流行的社会分工完全相反，没办法，生存环境太恶劣了，本行业外包越多的公司越难生存。
五、 技术历史趋势和评论
光纤行业实际上是一个package 行业：把各种各样光学的机械的零件采购来组成无源器件或module(模块)。
第一代的package技术有3种，一种是JDSU-Ottawa的全胶粘工艺平台，也就是把所有的optical parts 粘结在一起，没有support的金属件，光路有胶;第二种是E-TEK发明的焊接工艺平台， 靠一些金属件来support光学件，然后再用焊锡焊起来。还有一种Dicon采用的半粘结工艺，介于第一第二种技术中间，偏JDSU-Ottawa的工艺平台。
JDSU-Ottawa的第一代平台已经为JDSU赚够了利润，后来因为high power下的reliability的问题(光路有胶所致)，已不再使用了，代之是第二代的大型laser welding 加automatic alignment技术，这套技术研发成本高，设备贵(US$500K/station), 原材料精确要求高, 但它Yield高且稳定，机器上每12分钟就可以出一个，生产依赖于机器而非手工，适合于大量生产，也适用于大公司使用，因为大公司的供应链没有flexibility, yield高而稳定才能让供应链正常工作，否则供应链会被折腾死。现在JDSU的问题是单一的大订单太少，不足以产生规模效应，估计JDSU迟早要放弃这个平台以及整gross margin较低的passive component business，届时OPLINK会成为这个领域的老大。(2011年补记：预言成真)
另一种第二代平台叫全玻璃结构(All-glass)，最早起源于E-TEK(JDSU-Lundy), 它吸取了它当年的竞争对手(JDSU-Ottawa)的技术特点而做成，yield高、材料便宜、质量好、设备投资少、研发成本低，比JDSU-Ottawa的laser wedding 灵活，原材料精度要求也较高, 但由于其材料都是玻璃制品, 所以即使精度比较高也比较容易加工，缺点依然是手工，operator-skill-dependent，一致性差。这个平台当年在JDSU内部因为与laser wedding 有竞争关系而被终止了，如今却在Oplink, Photop, Browave 开花结果了!其中的原因还是因为近几年市场需求不大，整个行业的产量没有恢复，多批小量的定单特适合这个平台，也适合于小公司用。
有趣的是，第二代Platform的两个分支，JDSU和E-TEK都是吸取对方第一代平台的优点而研发出来的，都承认了对方Platform的优势。
今后五十至十年的PACKAGE 技术基本应该还是以全玻璃和LARER-WELDING 为主的第二代discrete parts 的PACKAGE 技术，尤其是全玻璃结构，存在多年的几项集成技术(MEMS，AWG，PLC 等)都不成大气候，主要原因有三个：一个是Yield 太低而且不稳定，第二个是platform 不灵活，只能做某些特定器件，不能覆盖全部至少大部分passive components, 对大一点的公司而言，他们要保存两种以上platform, 太费事;第三， 这些技术都基于Wafer 的，每次wafer的Set-up fee太贵，不适用于小批量生产，而我们现在的市场需要的就是小批量，以后即使市场恢复，量放大了，但由于没有统一的行业标准，品种数或者customerized的产品太多，单个品种的量还是上不去。
六、 质量
正是由于手工的工艺，无论哪个公司控制多严，QA做得多好，质量事故总是层出不穷，工艺好一些的公司RMA rate在0.1%~0.2%左右，差的0.5% 左右，总在这个水平，很难提高。如果是复杂module, RMA rate 会更高一些。尽管每次质量问题我们都能找到责任人，但聪明的管理者必须承认是“手工工作”这一因素限定了整个质量水平，过分追究当事人的责任是无济于事。当然，尽管难以把质量水平提高一两个数量级，但有些地方还是可以作为的。比如锻造一个有经验且熟练稳定的生产队伍和一个宽松愉快的工作环境，用经验保证质量。用经验保证质量?多数人很难接受这种结论，想来我们是高科技公司，怎么能像鞋厂一样靠经验来保证质量?还是一句话，没办法，未成熟的行业，游击队式的经验可能是最合适的，如果你把大生产的模式往上套，表面上你可能很风光，但结果你可能更惨。我曾调查我所在一家公司的RMA(退货率)的情况，发现连续4个每季度的最后一个月的RMA(退货率)相对于本月的产值(revenue)的比值是另两月的160%~250%，为什么?因为最后一个月要赶订单，匆忙之下，操作员错误百出。这也间接说明了我们的行业还是手工的行业。
另有一个非常有效的提高质量的办法是多吸取失败的教训，从退货中学习提高。首先要花力气建好一套容易检索trace back的系统，出问题时候很容易找到在哪里出了什么问题;(我经历过的公司中多数的trace back系统都不好，表现为不易查而且查到的数据不全)。 第二步是立即实施一套更正措施，其中最重要的是让所有的操作员都要知道为什么要更改，怎样更改，保证所有措施到位。(很多公司在此也做得不够，以致同样的错误屡次发生)。第三， 别太顾及犯错人的面子，要在公司内广泛传播经验教训，别让这个部门犯的错在其他部门重演; 第四步要检查更改是否到位，是否足够。没有检查，员工就不会做好第一第二步。这个方法实际上是培养整个公司学习吸取教训的能力，不怕付学费，而是付过学费后一定要学到东西。我在过的一家公司曾因质量问题经历了>$1Million的退货，但大家借机拿一些表面原因互相指责，质量问题成了政治斗争的炮弹，没人认真研究退货的真正原因，我私下花了很多时间调查，从中学到了一些深刻教训，好歹付出的昂贵学费总算有点用。
下面谈一下ISO9000。
不要时髦地强调用ISO9000来prevent质量错误，这个办法对手工的不成熟的行业不适合，因为你很难预估到所有可能的错误，即使你能预测到，一一采取措施去预防的成本相对于产量来说实在太高，尤其是你不知道每种错误发生的概率，平均施力，成本就高到天了。
ISO质量体系在所有公司里都有了，但我感觉，对我们行业而言，这只是一个表面框架而已，对质量控制提高基本没用，换句话说，如果不用它，只要我们做其它控制，质量也不一定就差。几个原因：
1.这个框架如果做太粗，没用，做太细了，在我们这个手工外加剧烈的变化的行业，成本太高。你可以想象一下在产品R&D阶段实施ISO的成本，每变一丁点儿就要改一大堆文件，那如何受得了?实际上，到我们这个行业的生产线去看看操作文件，你会发现，要么很多是最近一两个月才更新的---足见生产流程改动之频繁;要么几年没改动过了---估计这早就是没人理睬的文件了。我在过一家公司，才二百来操作员，3条有点产量的生产线，一年下来有250个ECN(Engineering Change Notice), 如果把未发ECN就改变工艺的次数加上去，再考虑到一个ECN通常包含几个change，实际平均每个工作日2~3项change，换句话说, 就是基本上是每条线每天都在变化，这完全说明了我们行业的不成熟。
2. 虽然大家都有ISO，但每个公司几乎没有几个人能够认真理解ISO, 一些人， 主要是QA的人，机械照搬执行ISO或者QA的指令，完全不顾生产现实，盲目追求预防质量问题，增大了运营成本，同时ISO的负面因素---大量paper work把员工压得苦不堪言，大多数工程师都在忙于做文件，根本无暇提高工艺，我把他们称为“技术文员”。同时，也有些人，主要是产线工程师，完全蔑视ISO的理念，把产线当成研发实验室，也是不妥的。
3.在实施ISO的过程中，我有种比较强烈的感觉，就是用ISO不适合这种手工的pilot run(试生产)。一个手工生产与ISO设想的大生产模式不同。好比打苍蝇，大炮不如蚊拍，打蚊子，一定要选择合适的工具，而不是换个更大的炮。实际上，根据常识和经验来采取控制措施，成本可能更低一些。或者说，有针对性地对所犯的错误进行改正可能比花力气做个泛泛的ISO大系统更明智。
七、 操作员效率的提高
关于提高操作员的工作效率，又是一个老生常谈的问题。大家都希望看到员工的效率提高，所以花很多精力在这个上面。可是，这其实是个枝节问题，我们这类公司，技术才是公司的核心。我看到一个公司里，工程师随随便便的几个决策就导致公司几万美元到几百万美元的损失，而此时领导们都在抓食堂倒剩饭的问题，或者在抓谁把公司组织结构更替的消息泄露出去之类问题，有点好笑。不过，哪位要是告诉老板说，员工效率不重要，那老板非把你踢出公司不可，因为，一，哪里重要不重要，要是让你来指明的话，不意味着他老板无能吗?二，就算真不重要，也不能说出来，管理的口号是必须要喊的。(哈哈，新时代的“皇帝的新衣”)。
现在，我们假设员工效率很重要，专门讨论一下几个提高员工效率的故事。
任何一个管理者最初的想法一定是根据员工的表现(产量)来赏罚，所以就试图建立一个可以量化的东西来评价员工的表现，然后根据数量来论功给赏。据此，我先后见过两家公司实施绩效考核或者以产量评定奖金的事例，这里探讨一下。
一家是取500元工资出来依据产量进行浮动。因为工种多工序多，每个工序都依难度订出权重，再乘以产量从而得到一个总分数，然后再根据分数发放工资。刚开始时，我就没有看出此种激励机制带来明显的产量增加(一种激励机制在刚开始实施的时候就没出什么效果，让人很怀疑它将来是否有效果)。反过来，我看到几乎所有员工的分数都是0.4~0.7分之间，对应浮动工资是200-350元，最大差距150元，没有什么大区别， 而且每个月，每个员工的变化都不大，也就是说，上个月高的人，往往这个月也高。另外，这种机制应该对多技能多岗位的员工不利，因为他们要经常转换岗位，其效率自然低一些，分数应该低些，但实际结果却不是这样，我发现往往都是多岗位多技能的员工分数高，看来这个分数还是掺进了印象分，因为多数主管喜欢多技能多岗位的员工，他们可以在生产线定单上下浮动时作机动力量。不过，我也不敢妄下结论，特地就此项机制的效果问题仔细地和两位生产经理进行了探讨，他们一致认为很有用，说生产效率有提高，这与我的感觉相反，我也没找到机会和他们下一级的supervisor再讨论。所以最终这东西是否有效也成了一个无结论的结局。
另一种是全体员工参加的考评，由上级，peers, 和top management team打分，每个人都有个分数，全员一起排队。我也没有看到实施了这个之后业绩上的切切实实的提高(也许我不是最高领导人，角度不同，所以没看到)，但明显地看到了一些负面作用：一种是先进大家轮流做，奖金轮流领，等于白搞;第二种是相反，一批员工总是“好”，总是拿奖，其结果就是被其他人给孤立，工作中没人与他配合了，而其他员工要么自暴自弃，反正也平不上了，也就不想去当先进了;要么否认这制度的公正性，不理睬评比结果。第三种是评比中完全凭印象感觉打分，完全不理会员工本人的实际工作结果，尤其是团体成果，我就见到了成果最好的生产线的supervisor被打了个最低分，其中就是印象起了作用，因为他的生产线最大，最吸引管理层的注意力，一有问题从上到下都知道，所以印象也差。第四是每个打分人的潜在标准不同，比如说A经理和B经理心目中同样的优秀员工，两个人给的分数可能差十分，而最终要把不同标准下得出的结果放在一起排队，其中的有效性就很差了。第五，最不可思议的是把经理和操作员都放在一起按分数排队，结果就有点啼笑皆非，结果，经理层的人往往是全公司倒数几名，搞得啼笑皆非。
我在过去十年的经验中发现很多因素都是可以影响操作员的产量的，比如，奖金、组长压力、工作热情等等，但在我的体会之下， 要说最最重要的因素还是“peer pressure”------来自同事的压力。当大家都能做100个一天的时候，那个做90个的和做110个(不敢冒头)的都感到了压力， 这种压力的作用非常明显(插一句，这在中国企业更明显，也许是因为不愿冒头的想法比西方更甚吧)。 操作员往往会根据别人的产量确定一个自己的产量的心理期望值，然后根据心理期望值出产品，所以提高员工的期望值可能是最好的办法，我曾经两次用过短期内根据产量发奖金的办法来刺激提高期望值，从而拉高了整个小组的平均产量，取得了明显的效果，但这种办法只能在短时间内有用，比如说3个月，而且只能用在某几个产量可以量化的工序，在时间上不能用长，空间上不能大规模推广，只能用于提高一下员工产能的心理期望值，一旦上去就下不来，让员工的平均产量留在高一点的水平，这就达到了目的了。话又说回来，我们这行业劳动力成本其实很低，约占销售额的5%，提高20%也就省了1%，而这20%会带来很多副作用，造成的浪费可能还大于1%，如果有精力，不如把心思放在提高yield上。(2011年补记： 2010年就不是这个情况了，随着中国工资水平的上涨和材料价格下跌，劳动力已经成为重要的成本因素了。)
还有一个值得思考的议题就是：不说我们做不出一个精确衡量员工贡献的分数机制，即使我们能创造出来一个，公布这些分数是否能够达到正面的效果，能否激励员工还是一个问题。好比我们在中小学的时候大家都依考试成绩排出名次，这名次当然是很公正，很清晰，很明确，可是效果呢?这方法很值得怀疑，我在管理逻辑中会有探讨。
八、 我自己的工作成果
一直以来，我都认为我不是一个顶尖的工程师，虽然我一度由于成功地做出过很不错的circulator(环行器)被一些人误认为我是顶尖工程师， 但我知道我不是。其原因就是我缺乏刻苦钻研的精神，不能集中注意力于一点，所以我不能承担过于攻关的研究项目(我过去有个同事正好与我相反，他很能钻研)。不过，我却是一个懂得怎样做好事情的工程师，我比其他人更能利用周围的资源，能在自己缺乏钻研精神和条件不足的情况下争取最好的结果。从另外一个角度说，我有点自信地认为我是个不错的管理者，尤其是本行业的生产管理，不过我可能不是当一把手的料，我缺乏一种冒险的精神和魄力。(2011年补记： 现在觉得，冒险精神和魄力不是当好老板的最最重要的因素了，广阔的视野和对大方向的判断力才是最最重要的。)
从时间上来说，入行10年中的前四年(1996-1999)基本上在锻炼学习， 尤其在JDSU-Ottawa, 我不仅学了理论，也有机会亲自动手做了上千器件，其中潜移默化地让我形成了做好工程师的基本方法和思路。在2000年，我组织了一个强有力的生产队伍，恰好在2001年初时，生产上一直存在的技术问题也解决了(我对这里没什么功劳)，一条残破不堪的circulator生产线转眼就成了全公司最好的生产线之一。 深究其中的原因， 其一是我被充分授权，有很大的自由度去实施我的想法，其二是把一批各有特点的人员用在了合适的岗位，其三是，我也充分授权给我的下级，我自己把精力都放在了队伍建设上。
2002年，我承担了一个Glass-sleeve circulator(也被称作全玻璃环行器)的项目，幸运的是这个当时公认最难的项目也做成了。至今我都还保存着第一个Glass-sleeve circulator的样品(不过做好后测试中坏了!但愿JDSU不会追究我拿了这个circulator， 看了这文章的人可不能告密呀，^-^)。 这里的原因也很多，一是把周围的资源都用上了，当时有R&D的总工程师出谋划策，有Casix(供应商)的最新产品，有友邻项目组的成熟的技术平台，有JDSU-Ottawa的天下第一的TEC (Thermo-expansion-core) fiber技术以及经过多轮裁员后剩下的最好的一批工程师和操作员。 所以，虽然看上去我的项目组就我一个人做全职(实际上连我也不是全职的)，但周围有很多人在帮我。典型的例子是，当时每周五下午其他项目组的工程师都和我坐在一起讨论我的项目细节，也记得在项目末期有个return loss的问题，当时我只有一个比较勉强的解决办法，我却在卫生间里接到了一个从广州来的国际长途，我们的总工(Principle engineer)居然在出差之余爬白云山的时候想出了一个绝妙的办法忙着打电话告诉我! 二是我综合平衡控制了项目的各种risk, 确保了schedule(日程表)的落实，绝不因为芝麻蒜皮的小事耽误整个项目。 我建造了设计模型，有了模型我可以在一个小时内设计出一个新的circulator, 这实际上是“先织网后捕鱼”的办法， 避免了更改设计造成的耽误。 我也做了技术风险的评估表，针对风险最高的关键技术难点设计了三种解决办法，我也估量了Casix做新产品的风险，这些措施都让我的项目进程完全在掌控之中，到时间想做不出都难，彻底避免了那种做项目完全碰运气，任由各种风险牵着走的情况。最后，一个充分授权，没有内耗的工作环境也是以上因素的最基本保证。做完这个项目之后，我对怎样做个好的项目经理体会至深，同时也有点怕做项目了，因为太劳心了。
后面几年，虽然涉及了新领域，如采购，进出口，设备，ISO14001, 但基本没什么大贡献，究其原因，是我自己太直率，不愿隐藏自己的观点，这与环境产生了冲突，虽有思想，但没什么权力来实施， 所以只做些日常事务而已。所以环境对一个人能否发挥作用影响至深。这也让我立下决心今后一定要从把管理工作的重心放在建造一个好环境上。不过话说回来，要是我有李登辉那种隐藏的功夫，可能也有其他机会，不过这是性格所定，很难改了。
另有一个小成果，就是我在2004年培训了18名新大学生，虽然后来培训被迫中断，但结果却不错，当时定下一个目标是一年后有三分之二，也就是12名，在所在的部门的工程师的平均水平之上。一年后我做了调查后得到结果：接近目标，但如果排除其他一些干扰因素(如有几位刚在调查前换了部门，他的新上级无法评价他等等)，应该是达到了。两年以后，仍留在公司的人几乎全部在平均之上，考虑到他们能在两年内超越一大批资深工程师，真是个不错的成果。可惜的是，最优秀的三分之一两年内几乎全部离职，深刻地暴露了这家公司崭新的大生产管理方式之下隐藏的严重管理问题。 我一直认为能留得住你想要的员工的公司才能有机会成为一个了不起的公司。一个公司的内部环境若有一种“逆向淘汰”(也就是好的走了，差的留下)的功能，其中的问题其实值得深究的，可是公司内没人注意。
九、我的管理心得
这几年的经历，也让我形成了一套完整的管理逻辑，不想多谈细节，也不想列出些似是而非的大道理，只是列个清单和简单的表述，给大家看看。
1. 员工的工作激情(passion)是公司最大的人力财富，保护支持鼓励员工的工作热情是管理者的首要责任，只要员工喜欢公司，喜欢上班，尽管会make mistake，但公司运营一定会高于竞争对手。在美国，多数员工就是这么一种状态，要么好好干，要么换个地方;而在中国，很多员工处于一种温温吞吞的状态，不喜欢这公司吧，既不走也不好好干，就地干混、干耗。这也许就是为什么美国员工的效率高过中国员工的原因。培养员工工作激情的方法就一句：懂得充分恰当授权!这和常见的管理原则---赏罚分明是不同的。
2. 知道如何对员工的充分授权，尤其是对干部的充分授权是整个管理工作的核心的核心。很多管理者都在喊授权，实际上绝大多数都做不到， 最常见的假授权是：你有权照自己的想法做，但是你的想法要和我想的差不多。授权是种艺术，也是魄力、胆识、智慧的体现!根据下属的特点，把他们放在合适的位置，授权并支持他们，一旦授权，你就必须意识到他的将来决定肯定会和你的不一样了，你必须能接受它。在多数的中式、台式和日式的管理文化中，责权利相符是一句空话。上级是下级的保姆，上级动脑并承担责任，下级只管动手而不负责，到头来什么都由总经理决定，总经理恨不得有三头六臂，整天忙死累死，而一些重要的事情反而没时间做了，下级员工没了锻炼机会，能力和热情日渐萎缩，上级就更忙了，忙时就恨下属怎么这么没用，或者感慨总是没有能干的下属，其实这都是自己的错。我总是认为，在上下级的关系中，上级占主导地位，不要总怪你的下级不如你的意，而是要反过来问问自己，我是不是充分用好了他的特点?我的评判标准是不是足够广泛公平?我是不是花了时间培养他们?总想着用筛选的办法获得好员工是不可行的，花时间培养员工才是企业上升的出路!
3. 创造一个尽可能平等的工作环境尤其有利于我们这种未成熟行业中公司或者正在成长的公司，平等的气氛能够诱导充分的辩论，从而形成一个真相能够浮出的环境，也可以培养出员工的职业精神。很多中国公司，官大一级压死人，员工不敢表达自己的意见，老板定了调的事情，除了附和还是附和，各级干部都害怕在讨论中出现不同的声音，害怕冲突，害怕互相追根究底的质疑求真，害怕对自己权威的威胁，进而压制不同意见。我不支持民主决策，但支持所有相关人员充分讨论，而让负责任的人作决定，所谓有责有权。一旦决定，所有人都应支持。在这点上，多数中国公司走到了压制讨论的极端。当然，在成熟的生产行业，比如电子行业，这种气氛可能不适用。
4. 干部的基本职责：首先是培训员工，让他和你一样能干，有相近的思维理念;其次是支持员工，帮助员工出成绩;然后是监督员工，履行管理员工的基本功能;
5. 干部分两种: 直接型干部(基层干部)手下都是直接工作的员工，干部本人必须是业务高手，能够知晓本组中的一切工作细节，是务实型的;间接型干部(高层干部)手下也是干部，只是比自己低一级，此种人应是调动手下人工作热情的高手，是管理型的，务虚型的;此两种干部往往不能兼容，也就是说，做直接型干部做得好的人往往做不好间接型干部，反过来，做间接型干部做得好的人往往也做不好直接型干部。
6. 把合适的人放在合适的位置是最重要的技巧之一，做好这一步关键是有一个公平客观的心胸，能够对员工的类型作出准确的判断。很多人这点做不好，只因他们总是简单地以“好”和“坏”来判断员工，而不是以员工的特点来判断他，这样的话你的好员工永远不够!(2011年补记： 原来“把合适的人放在合适的位置”这句话很肤浅，而且放在很多基层员工身上并不合适，这里面我又有了深刻的理解，很多人把这句话当成包治百病的管理灵丹妙药，因为这句话可以像万精油一样到处乱抹的-----哪里出问题了， 简单两句话：“人不对”， “没有把合适的人放在合适的位置”就可以掩盖所有问题! )
管理是种天生的艺术，不是后天能，培养的，同时也是一种系统工程，单一的一两招没什么用处，这里就不想再多写了，要写的话又是另外一本书了。
十、 看好的公司
长远来看(十年之后)，光通讯行业都是中国人的天下，能生存的美欧公司恐怕都是恐龙型的(在美国基本上是欧洲的脑袋+亚洲的身躯)，甚至恐龙型都难生存, 毕竟美欧的这部分还是太贵了。现在在整个供应链上的每个环节都有快速增长的中国公司，运营商有中国移动、网通等，设备商有中兴(ZTE)、华为，器件商有Oplink(光联)、光讯、高意(Photop)、飞通(Neophotonic)、FiberX 等。这些公司在技术上已经与美国公司没有多少的差距, 美国公司的技术人才中国也有，现在落在后面只是因为以前起步晚，多数DESIGN-IN的机会已被美国公司抢走。随着市场恢复，运营商更新设备，新的DESIGN-IN 的机会就逐渐落到中国的设备商手中，紧随着中国的器件商也会随之扩展，以后中国公司会慢慢蚕食世界市场。
短期来看(三五年)我比较看好的美国公司是FINISAR和OPLINK ，如果你实在要买这个行业的股票(当然最好别买这行业的，如果你有其他更好的投资手段的话)可以趁低买这两家的，比如OPLK在$15，FNSR在$2.2左右，这两家公司现金多，近期已赢利，基础稳，如果市场复苏比较好的话，这两家都能增长，其中Finisar股票的增长可能要比 Oplink要快。 其他公司，如JDSU、BOOKHAM、NORTEL、LUCENT、AVANEX 最好别碰，原因是这些公司要么有生存问题，如BKHM, AVN;要么运营成本高，反应缓慢，竞争不过中国公司，如JDSU, Nortel, Lucent 等等。近来Avanex日子好过些，因为Alctel 和Lucent合并后Lucent的定单会过来，但如何整合这两家之间高度重合的EDFA线确是一个大难题。
附言
通讯行业过去的十年是一个坐过山车的十年，忽上忽下把人都给折腾晕掉了，从我内心的角度而言，我不想再留在这个行业了，这篇文章是我关于此行业最后一篇总结，以后也不会花业余时间在这个行业了，我会把更多的精力放在其他的领域。 |
|
