如何让你的电子项目外包成功 电子, 项目外包, 研发, 工作量

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总结下项目成功失败的经验，和大家分享下。
很多朋友都觉得，项目既然找人研发了，肯定要保证成功。而实际操作过项目的朋友都知道这意味着怎样的工作量。
咱们从一个项目的完整操作流程解析下如何让外包项目研发成功。
一个项目的完整开发步骤及各种外包研发的情况分析如下：
1、需求要确定。
有人就笑了，这个谁不知道啊？用你说。可偏偏很多人在第一关就埋下了项目失败的伏笔。
[1]需求，不能太脱离现实。
很多人要研发出世界一流的产品，要研发出国际上都没有的新功能，要实现国际上都没实现的技术指标。
勇气虽然可嘉，“要做我就要做最好的！”
可咱们还是得从实际出发。
因此需求的提出最好能够有市场同类型样机，如果真的想先进，从实际情况出发，最好还是找个国外的原型机做为参考依据---这和从洋媚外无关，外国产品一般是投入大量时间和资源有条不紊一板一眼做出来的，先天质量就比较好一些，而国内普遍要求短平快，按研发新产品来说的话，出精品的可能性确实低一些。
如果确实要全新功能的产品，那要仔细审核指标，功能超前也就罢了，但一定不能把指标提的超过目前技术能够达到的程度。
功能如果做到别人没有的程度，或许只要思路到了就可以，但技术指标是硬的，一定要慎重。
如果愿意重建新的基础工业，可以先立个项目，把技术指标涉及到的技术点攻破，从而推动全社会的技术进步，那么还是可行的，顺便说一句，这种情况一般是国家推动战略产业或者某些有特殊资源的公司做的事情，不建议尝试。
[2]需求要尽可能明确。
不怕需求文档厚的和字典一样，研发最喜欢这种情况，最害怕的是需求简单到一句话。
这一句话俗称拍脑袋决策，全国人民都害怕。。。
需求提的过于简单可能是出于确实甲方对需求不理解，觉得很简单啊，为啥你们就是不理解呢？也可能是心里在想，我提明确了，你们会不会增加开发周期，增加费用呢？再就是自己对需求也不甚明确，边做边看。
第一种情况得从研发人员的特点解释下，因为没有人可以精通所有的知识，大多数人都是擅长某一方面的技术，电子研发是电子行业的专业人士，但是具体到某种产品上，又肯定是某个行业的具体应用，而具体应用又要求深入该行业才能搞清楚细节，否则要把产品做出来会有大量的修改完善时间，修改完善的时间就是电子研发人员深入该行业所需要的时间。
你既然做这个产品，肯定对产品行业有很深的的认识，觉得对这个行业的业内人士来说很简单的常识性问题，别人怎么就不了解呢？
得克服这个思路，就好像给新人做培训一样，给电子研发人员讲一下，电子研发人员还是比较聪明的，会理解的比较快的。
第二种情况，自己给需求打埋伏的。。。没法说了，本身就注定你的研发项目就该历经坎坷。
第三种情况，边做边提需求，要有心里准备，根据多年研发经验，这种情况最容易导致扯皮，而且还几乎是肯定的。
一般而言，如果需求略有变动，研发方也愿意与人为善，就手改了就是，可是需求反复变化，多次推倒重来就不好着手了，工作量都不好评估。再加上有时候还心里琢磨，是不是觉得我已经在你家做了，所以你多估了什么了？
这种情况首先要找到靠谱的、有信誉的研发合作伙伴，这样的研发合作伙伴眼光比较长远，不值当的为一个项目坏了自己的信誉，再就是信任，信任对方的人品，很抽象，很不好把握是吧？可也只能如此了。

需求确定了，要先对开发周期有个客观评估。

2、准确的开发周期评估。
所有人都希望开发周期短些，或者出于市场需求，或者出于压缩研发经费的需求。
可萝卜快了不洗泥是真理。
一般只要动了硬件的产品，一到两个月出样机是比较靠谱的，复杂一些的，就更长了。按照两版计算，样机完了之后，测试个把月，然后四到五个月出产品，再然后是反复测试改进。
经常看到有客户表示，“我这个很简单”，问题是再简单的产品，电路图也要一下一下的画，代码也要一行一行的写。
准确的开发周期评估另一个直接的含义是相关各道环节的开展时间有靠谱的依据。
例如，有人货比多家后，选了个听起来开发周期很短的合作伙伴，然后按照时间节点，租赁场地，投入生产、市场等等相关配套资源、人员准备大干一番，到了时间节点拿不出东西来，结果可想而知，所有相关衔接环节人吃马嚼的，白白消耗资源而已。
如果确定开发全新功能的产品时，那么要做好持久战的准备。
一款全新工业电子产品，业内认为没有两年时间是不能完全稳定的，某种程度上这个时间和技术高低无关，因为在提需求的阶段，谁也无法全面确定消费者实际会遇到的问题，往往是整体改进周期比单纯的研发周期长很多。
那么研发时间是不是就完全没法预测了？
也不是的，在长期的研发实践中可以总结出，可供销售的产品一般几个月就可以做出来了，然后才是后续比研发时间还长的，不断根据消费者实际应用情况进行的改进工作。
改进一般是必不可少的，诸如苹果手机，每一款新产品刚出来，也是各售后网点到处都报BUG，然后苹果发表声明，俺们改，俺们改还不行么？

开发周期有了客观评估，然后可以有开发费用的合理评估了。

3、合理的开发费用。
到了项目外包研发最让人关心的环节了！这也是甲、乙方博弈最精彩的一环。
大家做事情都希望保住成本略有结余，乙方肯定也是希望实现这个愿望。
问题出在混乱的供方市场，混淆了甲方的视线，让甲方无法客观评估项目的成本情况，尤其各种组织形式都积极参与外包市场的情形，每一种组织形式的开发成本又都不尽相同。
合理的开发费用这一关，其实对项目成败起到了关键性因素，甲方有把成本压低的倾向，但如果把成本压倒绝对成本以下，需要乙方自己承担开发费用为您研发产品，怎么看都让人觉得奇怪。
不符合情理的事情，里面风险肯定也是很大的。
或者有朋友觉得，我知道价格低得不可想象，确实很有风险，但是正规开发的价格足够找好几个这样的开发方了，难道几个还捞不着一个靠谱的？
问题出在开发不光是消耗甲方的资金，还要消耗甲方的精力。
如果确定自己有超过常人的毅力，遇到的市场机会也足够几次消耗的，就好比别人高考一次通过，咱们有信心能顶住压力，高四、高五、高六、七、八、九能反复回读折腾一样，那么也可以试一试。
所以甲方一定要对项目成本有个客观清醒的认识，在确定合作的组织形式后，要对这种组织形式的成本有个客观评估，不能把价格砍到让乙方亏损的程度，那等于自己给自己的项目成功增加难度。
具体一个项目的成本，和找什么样的乙方开发密切相关。
研发费用和具体的乙方组织形式情况息息相关，同样的价格，不同的组织形式无法进行是有道理的，因为他们成本支出，和成功率都不相同。
一般采用公司组织形式的开发方成功率会高一些，当然他们的成本也会高一些，因为他们要聘请专职，支付工资和社保，要承租工作场地，准备各种设备，还要承担各种税费。
其中像北京瑞雪星晨科技有限公司(www.ruixuetek.com，13552584515)这样，本身专注于单片机电子产品研发，还集成了稳定靠谱的各个环节（如结构、模具、美工、供应商、加工厂等）合作伙伴的，是很典型的例子，这和他们丰富的经验积累有关。

4、咱们接着分析你的项目适合找什么样的乙方。
分析过程要尽量客观，不要指望着拿研发拖拉机的周期和费用，去研发出劳斯莱斯，除非人品高到不可想象的程度，否则只能以白扔钱财，丢失市场机会收尾。
(1)如果只是验证原理是否可行，找兼职技术人员为好，因为实验性的项目正规公司很难运作，反而搞不好。
(2)如果希望做出一台样机，拿着演示、争取投资等等目的，也找兼职技术人员进行为好。如果后续可能要扩展成产品，也可以直接找公司合作下。
(3)自己的拳头产品，希望有技术方面的合作伙伴能够在较长时间内保证产品的升级、更改、维护等技术需求，有技术问题，一叫就到，而工作量又不是很多，只是不可缺少技术人员，自己成立研发队伍消耗太大，那肯定得找研发公司合作。
(4)量产型项目。
(5)大批量产。要真有能销售出大量产品的把握，可以自己组建专门的研发队伍，如果不想浪费组建自己的研发队伍需要的一到两年时间，想尽快拿到产品上市，不妨一边找外包研发出产品，一般组建自己的研发队伍接手。
另外一种形式，专注于做自己的品牌，市场竞争激烈，又管研发，又抓市场竞争，精力毕竟有限，那么可以参考世界上很多大公司，抓创意和市场，而把研发和生产都放在外面做，找家靠谱的乙方合作最省心了。
(6)地区优势产品的考虑。
有的产品要考虑到具有技术、生产优势的地区，而没有相关经验的研发方，需要从头摸索，反而浪费时间、资源，则要根据具体产品做具体分析。

上述第3，4，5种项目，一般而言，只适合找公司做，从研发到生产的诸多环节，因为产品量产牵扯面极广，涉及的协调工作量很大，整体周期比较长，已经需要不止一个的专人拿出专门的时间来协调各个环节了。

研发完成后，在产品研发、完善的过程中，甲方又发现，我每次提个更改，你们都重新算新项目收费，我很不划算哎。
研发方也委屈，我都开始新项目了，你又提要修改，我还得停下来，收起摊子重新给你铺新摊子开始弄，我容易么我？
那怎么办呢？于是有了具体合作方式的选择问题。

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合作方式的选择
　　研发新产品有一下几种合作方式：
　　[1]就是研发，后续自己搞定，业内称为纯研发项目。
　　[2]研发完了，长期盯进，有问题就改，随叫随到。
　　纯研发越来越少了，因为不论是甲方还是乙方都发现问题多多，没法操作，原因就是上面说的，新产品没有不出问题的，苹果都是这样的，更别说windows天天勤劳的给大家打系统漏洞补丁。
　　纯研发适用于甲方有自己的研发力量，只是忙不过来，找个合作伙伴分担下工作量。再就是甲方没有自己的研发力量，只是搞个短平快，赚一笔就撤也可以。
　　于是长期盯进的方式就成了合理的选择了，有问题就改，没问题不用给研发人员发高昂的工资，多划算哪。
　　这种方式具体操作的时候分为按产品生产数量拿技术提成和有偿售后服务的方式，有偿售后服务又分为每改进一个问题多少钱和你给我承担多长时间的技术支持服务，按这个时间段支付费用两种。
　　最好操作的可能就是按照产品生产数量拿提成的方式了，双方不容易扯皮，另两种方式很容易扯皮，尤其是按照问题计算费用的方式，因为你无法判断这个问题是不是，咳咳，是不是研发方故意留的啊？
　　你一定会仰天长叹，“哎，人心不古啊，要搁在古时候，大家都是可以信赖的，哪有这些烦心事儿。”
　　可也不好说，古人毕竟也没见过电子研发不是？
　　一般长期盯进的项目，研发方都会保留专人盯进产品，以便确保有问题就能投入研发力量解决，可以解决甲方的随叫随到，提供良好售后服务的需要，而研发方而言，也等于有了长期的稳定收入，尽管折算下来，单位时间收入不如研发丰厚，却胜在细水长流啊。

6、一个完整的项目需要经历的研发环节
　　基本上一个完整的产品研发环节包括：
　　[1]电子硬件研发。
　　[2]电子软件研发。
　　[3]上位机、移动软件开发。一般很少有人能够精通所有技术，所以纯粹的软件是个独立的研发环节。
[4]合格器件供应商审核，样机研发需要的几个器件怎么都好说，一旦大批量采购器件，谁也不可能每个器件都像样机研发那样挨个检测，就必须考虑找靠谱的器件供应商。毕竟太多的器件（拆机件、翻新件防不胜防）可以保证你使用几个月不出问题，然后就接连出问题，到时候即便发现问题，造成的损失也让人无法承担，因为消费者不管这个，他们会投诉，索合作方式的选择
　　研发新产品有一下几种合作方式：
　　[1]就是研发，后续自己搞定，业内称为纯研发项目。
　　[2]研发完了，长期盯进，有问题就改，随叫随到。
　　纯研发越来越少了，因为不论是甲方还是乙方都发现问题多多，没法操作，原因就是上面说的，新产品没有不出问题的，苹果都是这样的，更别说windows天天勤劳的给大家打系统漏洞补丁。
　　纯研发适用于甲方有自己的研发力量，只是忙不过来，找个合作伙伴分担下工作量。再就是甲方没有自己的研发力量，只是搞个短平快，赚一笔就撤也可以。
　　于是长期盯进的方式就成了合理的选择了，有问题就改，没问题不用给研发人员发高昂的工资，多划算哪。
　　这种方式具体操作的时候分为按产品生产数量拿技术提成和有偿售后服务的方式，有偿售后服务又分为每改进一个问题多少钱和你给我承担多长时间的技术支持服务，按这个时间段支付费用两种。
　　最好操作的可能就是按照产品生产数量拿提成的方式了，双方不容易扯皮，另两种方式很容易扯皮，尤其是按照问题计算费用的方式，因为你无法判断这个问题是不是，咳咳，是不是研发方故意留的啊？
　　你一定会仰天长叹，“哎，人心不古啊，要搁在古时候，大家都是可以信赖的，哪有这些烦心事儿。”
　　可也不好说，古人毕竟也没见过电子研发不是？
　　一般长期盯进的项目，研发方都会保留专人盯进产品，以便确保有问题就能投入研发力量解决，可以解决甲方的随叫随到，提供良好售后服务的需要，而研发方而言，也等于有了长期的稳定收入，尽管折算下来，单位时间收入不如研发丰厚，却胜在细水长流啊。

6、一个完整的项目需要经历的研发环节
　　基本上一个完整的产品研发环节包括：
　　[1]电子硬件研发。
　　[2]电子软件研发。
　　[3]上位机、移动软件开发。一般很少有人能够精通所有技术，所以纯粹的软件是个独立的研发环节。
[4]合格器件供应商审核，样机研发需要的几个器件怎么都好说，一旦大批量采购器件，谁也不可能每个器件都像样机研发那样挨个检测，就必须考虑找靠谱的器件供应商。毕竟太多的器件（拆机件、翻新件防不胜防）可以保证你使用几个月不出问题，然后就接连出问题，到时候即便发现问题，造成的损失也让人无法承担，因为消费者不管这个，他们会投诉，索合作方式的选择
　　研发新产品有一下几种合作方式：
　　[1]就是研发，后续自己搞定，业内称为纯研发项目。
　　[2]研发完了，长期盯进，有问题就改，随叫随到。
　　纯研发越来越少了，因为不论是甲方还是乙方都发现问题多多，没法操作，原因就是上面说的，新产品没有不出问题的，苹果都是这样的，更别说windows天天勤劳的给大家打系统漏洞补丁。
　　纯研发适用于甲方有自己的研发力量，只是忙不过来，找个合作伙伴分担下工作量。再就是甲方没有自己的研发力量，只是搞个短平快，赚一笔就撤也可以。
　　于是长期盯进的方式就成了合理的选择了，有问题就改，没问题不用给研发人员发高昂的工资，多划算哪。
　　这种方式具体操作的时候分为按产品生产数量拿技术提成和有偿售后服务的方式，有偿售后服务又分为每改进一个问题多少钱和你给我承担多长时间的技术支持服务，按这个时间段支付费用两种。
　　最好操作的可能就是按照产品生产数量拿提成的方式了，双方不容易扯皮，另两种方式很容易扯皮，尤其是按照问题计算费用的方式，因为你无法判断这个问题是不是，咳咳，是不是研发方故意留的啊？
　　你一定会仰天长叹，“哎，人心不古啊，要搁在古时候，大家都是可以信赖的，哪有这些烦心事儿。”
　　可也不好说，古人毕竟也没见过电子研发不是？
　　一般长期盯进的项目，研发方都会保留专人盯进产品，以便确保有问题就能投入研发力量解决，可以解决甲方的随叫随到，提供良好售后服务的需要，而研发方而言，也等于有了长期的稳定收入，尽管折算下来，单位时间收入不如研发丰厚，却胜在细水长流啊。

6、一个完整的项目需要经历的研发环节
　　基本上一个完整的产品研发环节包括：
　　[1]电子硬件研发。
　　[2]电子软件研发。
　　[3]上位机、移动软件开发。一般很少有人能够精通所有技术，所以纯粹的软件是个独立的研发环节。
[4]合格器件供应商审核，样机研发需要的几个器件怎么都好说，一旦大批量采购器件，谁也不可能每个器件都像样机研发那样挨个检测，就必须考虑找靠谱的器件供应商。毕竟太多的器件（拆机件、翻新件防不胜防）可以保证你使用几个月不出问题，然后就接连出问题，到时候即便发现问题，造成的损失也让人无法承担，因为消费者不管这个，他们会投诉，索　　赔。
　　[5]制版、焊接、调试、测试。一般分为样机、产品等至少两版，如果原理复杂些，版数会多一些。
　　[6]外形设计，包括设计产品外形本身及产品包装。一般两次，小修改就更多了，因为每个人都有自己的美学观点，理论上都觉得自己的眼光独到：-）美的问题，谁对谁错呢？
　　更别说要经常和各个工序协调改动了。
　　[7]结构设计，包括设计产品结构本身及产品包装。一般两次，小修改就更多了，而且也要和各个工序协调改动。这倒是没有美观的考虑了，问题是别的环节稍有变动，结构都得跟着动，例如外形修改了，原来能放开的器件得挪个地方了，器件停产了，新器件需要空间尺寸和原定的不一样了。。。
　　[8]手板制作。一般两次，小修改也很多，而且也要和各个工序协调改动。
　　[9]开模。包括修模。
　　[10]模具打样。
　　手板、模具打样，更要和外形设计、结构设计紧密联系，因为手板、模具行业全球来说都没有成熟的理论体系，现场一个钳工的作用往往比设计师还重要。
　　设计师觉得我设计的很好啊，可加工现场却告诉他，目前没有加工能达到这个程度，或者按设计做成本太高昂了，所以必须修改的例子比比皆是。
　　[11]小批量产电子产品。包括量产备货、焊接、中试、出厂测试等环节，其中容易被忽视的环节包括时间很短或者久拖不决的中试。
　　[12]总装、测试、反馈、改进、维修等各个环节。
　　[13]如果要申请专利，还要整理各种专利申请资料。
　　[14]送检认证，目前还没有必定可以通过送检的技术研发资料做为新产品设计指导，每次新产品送检理论上都需要认真设计，只能说丰富的研发经验可以提高送检通过率，而不是必定可以通过。
　　
　　各个环节中，需要注意的是测试环节，一旦样机或者新产品移交了，就尽量组织人进行全方面测试，出了问题，研发方好组织人员修改完善，研发方这时候也会留出合理时间等待可能改进的。
　　要是都移交很长时间了，一点问题都不提，研发方心里当然大喜，看来是没问题啦，于是研发方心安理得的组织新项目研发，等铺开摊子了（可以理解，不做新项目，研发方咋生活？），然后在不可预知的时间，冷不丁甲方通知乙方，兄弟啊，我发现问题啦。。。
　　研发方哭的心思都有，是把铺好的摊子撤了，打乱别的甲方的计划，还是不管不问---谁让你该提的时候不提---等着我重新排计划吧。。。
　　
　　不论如何简化、合并各个环节，必须得做到小批量，把上述环节全部经历一遍，才算是一个完整的研发流程。
　　其中每个环节都有很多技术问题要解决，而不是做出样机就算完成研发的。
　　其余的专利、送检等，尽管也有技术在内，也属于产品已经可以使用之后的衍伸环节了。
　　麻烦的原因，在于各个环节基本是联动关系，例如发现某个器件不易采购或者停产，需要更改设计，如果牵扯到外形部分，如接插件、屏幕尺寸、器件高度等，十几个大环节，不下于20多个小工序全部都要更改，工作量真心很大。
　　经常可见的是为了省事或者压缩成本，省了某个环节，结果导致推到重来，反而浪费了时间和资金的例子　　每款成功产品的背后，都是一群人在努力，不是一个人埋头苦干能完成的。
　　不论哪种形式的产品研发，研发都应该就近做，出于人员、资源集约化考虑，北方最好在北京进行，毕竟北京各种人才应有尽有，便于沟通你的需求，生产方面。
　　小批量也要在研发方附近搞定，便于摸清生产工艺，解决各种存在的技术问题。
　　小批量产成熟后，拿着BOM表、PCB板图、生产工艺文档、测试文档就可以随便找人生产了。
　　至于后续的维修文档，只能等产品大批量之后，从市场反应中摸经验了，很简单的原因就在于---谁知道消费者有啥不可预测的使用习惯呢？
　　拿电子产品当锤子使得例子也见过不是一次两次的啦。反正坏了都会说是产品质量有问题。
　　
　　合作的乙方确定了，项目研发的实施阶段决定了一个项目的成败。

6、甲方要对项目过程进行监管。
　　也许你会想，我发出去了项目，付了款，当然是希望乙方完成，我为什么还要劳心费力去过问？
　　这里我们要明确提出，监管的必要性源自于双方沟通的误差以及合格项目经理培养的难度。
　　例如，原始需求可能是1，但是您描述的时候，变成1.2，出现偏差，乙方理解成1.5，再次偏差，然后在实际进行过程中，干成了1.6，偏差进一步放大。。。
　　除了上述客观原因，还有主观原因。
　　　　这些都意味着一个项目经理要很是经过一番培养才能胜任。
　　所以甲方很有必要定期过问下乙方的进展，并且在设定的节点实际审核下进度，防止跑偏，也要防止跑不动。
　　甲方内部协调因素。
　　新产品对甲方而言，也是涉及多个环节的工作，面对多个环节的协作，甲方内部的协调对研发的顺利进行也就有了能动的作用和反作用了。
　　家家有本难念的经，具体因素各家不一而同，需要甲方自己捋顺内部各个环节流程，以免影响研发进度和质量。

　　总有遇到有不清楚事情的时候，需要咨询相关人士，明白人已经很难找了，有耐心的热心人更难找。
　　可以和北京瑞雪星晨科技有限公司(手机13552584515，网址：www.ruixuetek.com)联系下，他们的经验很丰富，服务态度端正，您可以获取想知道的信息。
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