周航
最近和朋友聊天，谈的话题比较集中在互联网与传统产业的关系上。
他们中好几位的企业都已是各自行业里的翘楚，做得非常成功。尽管最大的互联网企业仍然比自己小很多，然而面对整个世界都奔向互联网的趋势，大家都很茫然。
他们模模糊糊地认为，不管是主动拥抱还是被动等待，自己的行业可能最终都会跟互联网发生关系，但到底是什么样的关系，该如何应对，可以说完全没有概念。
一位国内数一数二的家电制造品牌老总对我说，“小米们”的崛起给他的心理带来了非常大的震撼，或者说惶恐。自己苦苦拼了几十年，冰箱、洗衣机、厨房电器，几十种品类，又从国内拼到国外，勉强过了1000亿元的营业额；一个小米才两年，就那么一个产品，已经卖了100多亿，这个刺激太大了。
他无法理解这样迅速的成功，而只能从一些表层的东西去解读：小米很会炒作，很会利用社交媒体，领导者很有个人魅力，等等。
两个小时里，我只能尽量向他解释做传统企业的人和互联网人的区别。那就是后者的思维起点永远是用户，其一切行动的出发点都是用户。但传统企业离真正的终端用户非常远。
拿中国的家电制造产业来说，它的逻辑是，世界上有了什么新产品、新技术，跑过去了解甚至干脆copy一下，加进一些所谓的符合中国用户使用习惯的改造，产品出来后，还要经过非常长的销售链条——区域代理、省级代理、市县级代理，才能到最终用户手上。
所以，他每天考虑的都是渠道如何管控，用户怎么想他根本不知道。做品牌也是传统的方式，广告预算出来，电视多大比例，纸媒多大比例，互联网广告投放得非常少，即使有也只是尝试尝试，属于补充。
我不敢说完全看懂了互联网，但我曾经有一只脚在传统行业里，里面的人的心态，受到哪些束缚，我深有体会。
我问这位家电品牌老总，你有没有想过5年以后的家居行业是什么样子？你们有没有这样一个实验室，里面模拟的是未来的人居生活？他说完全没有。行业竞争这么激烈、利润超低、渠道难管理，还哪有闲暇去思考这些“遥远”的事情。
所以，他们看互联网，正如当年我做音响企业时看互联网。个性使然，我对创新和变化一直很热衷。对于渐渐热门起来的网络，我会想，是不是也去搞个网站、去阿里巴巴上做个推广，换作在时下，我肯定会想是不是也去做个App。
这就是搞互联网吗？显然不是。因为对互联网的认识非常表象，你所做的任何努力注定都不得法。尝试了一下没什么效果，回报和投入的精力和人员都不成正比，就很容易得出结论：互联网跟我做的事情、跟我的行业的关系不大。
对于互联网，我们就是旁观者，在舞台下面，是观众。
然后你就会和温水里的青蛙一样，开始时可能还感受不到压力和紧迫，但当真正的互联网侵袭到你的领地时，你可能瞬间就束手就擒。
然而，即使你看懂了，就能成功拥抱互联网吗？
我并不是没有尝试过，但和绝大多数传统企业经营者一样，我每天都忙于处理一些眼前的事情，这个月的收入多少，利润多少，这个产品的市场反应怎么样，价格和渠道怎么样……不知不觉就随波逐流了，根本跳不出来，那是一种身不由己。
所以我才决定，算了，不折腾老行业了，既然我那么看好互联网，还背着传统行业的包袱，包括好几百号人，怎么转啊。你可以说你们坐在船上就行了，我来转，但是会很累，另外船上的人又会说，头晕，你的动作太大。总之是阻力太大了。
企业越大、越成功，越不容易改变，因为身上的包袱太重了。它的潜意识总是希望去证明自己过去做的所拥有的是可以延续的。微软做Surface不太容易成功，或者说必然不会成功，为什么？因为它在PC上太成功了。尽管认识到了移动是未来，但它总想找到一个中间状态，既能延续在PC上的成功，又能够拥抱变化，但是很显然，这个过渡的中间产物是你的需求，不是用户的需求。
如果你的出发点是利用互联网让过去的业务和公司活得更好，那么，不管你做多大的努力，宿命都是必死无疑。但是人总是能用一个看似合理的理由，自圆其说。企业也一样，微软如此，国美、苏宁也是如此。
10年之前，所有的企业还都很迷恋《基业长青》这本书。可是，哪有什么基业长青可言啊？企业渴望基业长青，就像人渴望长生不老，炼丹、锻炼，无非让寿命延长。然而，这跟大自然的规律是相悖的。企业就像人要死一样，要么被新的力量破坏、重构，要么就是消亡。
所以，对于那些老朋友，我的结论听起来会很残忍：没有办法，别抱幻想，你转不了。怎么办，要么推翻一切旧有思维，完全跳出来，从头开始；要么等待着新的互联网企业来重新去整合你的行业。只有这两条路。 |
