迈普是2003年引入IPD的，我当时受过一点点培训。也亲身参与其中，有一点感觉，这里抛块砖。
感觉IPD有其优点，矩阵式架构，能在产品的每个决策点，找到对应的角色为其负责，并且对于产品市场化的推动效果非常明显。
不足之处是IPD各项考评太过于量化，这对于预研性质的研发影响很大，很多预研项目，由于没有市场支撑，最终无法统计工作量。
而IT企业，能固守已有技术创造效益的可能性基本不存在，创新才是IT企业生存发展的第一动力，因此，IPD体系对于迈普这种原创性企业实际上在某种程度上起到了损害作用，这是各家公司要慎重注意的。
简单的建议是应该设立单独的技术预研部，这个部门明确说明不实行IPD体系架构，而按照传统树形，自上而下方法管理，效果可能反而会好一点点。
另外，IPD基本上是规划的公司运营方面的流程，产品研发仅仅是其中一个环节而已，我一直认为，该哪一级做的事情，就应该由哪一级来做。
开发效率不是IPD体系架构的重点，这个是研发管理问题，因此，对于华为把敏捷开发提高到运营级来考量，这个我持不同意见。
IPD的执行体系，本来就对产品的快速面市提出要求，它是裁判员的职务，他不会也不应该关心实做的研发人员效率如何，能否按期出来，那是公司资源分配问题，资源不够，应该由人力资源部来解决，IPD体系仅仅提要求，不关心如何解决。
至于研发部门，能否按照IPD的各级决策评审点完成，这实际上是死任务，必须完成，如果资源申请不够，那实际上说明这个市场不是公司目前状况应该去参与的，公司更多的要考虑的是如何增加投入，待公司实力达到这个市场的准入门槛，再行考虑切入。
可惜的是，很多公司在实时运营的时候，这个点都有问题，在资源投入不够的情况下，总是试图通过玩一些概念，变一些花样，强按牛头吃草，来强行切入，这一方面显示出老板的急功近利，二一个也说明领导决策层并没有切实做好IPD体系中资源分析这个环节，在前期决策启动的时候，就已经出了问题。但是很可惜，最终这些错误往往还是由员工来买单。
因此，IPD执行效果不好，我本人倒不认为是IPD本身有问题，而是执行过程中出现了问题。
其实这也带出了另外一个话题，IPD仅仅是一套运营架构，它本身是不能帮助公司赚钱的，而且，非常花钱，因此，企业运营时，如何决策产品路线图，进行市场规划，经营规划，这本身就没有标准答案，因此，仅仅期待一两套先进的工作方法，就期望公司赚钱，实际上是不现实的。企业在如何赚钱这个问题上，还是要修炼内功，冷静思考，不要被一些概念误导。
目前企业经营有中方法论，好像一个好的方法，就可以主导一切，我本人是万万不敢苟同的。 |
