|
- UID
- 849899
|
跨国企业之所以有大量外籍员工，起初是由于他们不愿意太过本土化，担心过多本地人才的涌入会造成技术流失、资料泄露等后果。一些欧、日、韩外企则因一贯的保守作风，习惯于外籍人员担任高层管理人员。从管理上考虑，也是直接将母公司的文化体系移植到子公司。
“随着跨国企业在中国的深耕，‘本土化’是最为简单且具有效率的节约成本的方式。”华东师范大学管理学副教授易峰告诉《每日经济新闻》记者，跨国企业的文化，尤其是欧洲一些企业的文化有时候却很保守，由于握有先进并在当地市场经过成功检验的管理方式和方法，当他们来到中国，一般都很难改变起初的一些观念，做到真正的“本土化”。
不过，据易峰介绍，人力资源本土化在我国的发展阶段已经从最初的“外籍人员为主导”、“初步形成”，转而进入了第三个阶段，即“文化合金时期”。
“从节约成本的角度看，外企更加愿意聘用合适的本土人才。随着中国的对外开放和发展，受高等教育的人数在增加，很多本土人才的外语能力和综合素质都符合更高管理岗位的需要。”易峰说。
事实上，“本土化”在上世纪90年代末、2000年以后已经在中国内地的跨国企业内掀起过热潮。一方面是跨国公司纷纷加大对本土人才的培训力度；另一方面，这股本土化热潮还直接引发了影响至今的跨国公司对本土人才的“争夺战”。
原先出于节约成本考虑的本土化，如今又带来了新的博弈。越来越多的跨国企业在中国建立研发中心和地区总部，因此，过去在海外争夺人才的战争直接转变为在中国本土争夺人才。而为了进一步留住中国人才，这些跨国企业纷纷对中国的雇员提高了工资待遇，甚至把中国雇员的工资与本国本部雇员拉平。这在无形中又提升了人力资源的成本。
易峰告诉记者，虽然人才本土化对于跨国企业有诸多显而易见的优势，但是它与其他战略一样，也是利弊互见，长短并存的。
“最大的矛盾就是中外文化的差异。西方人在处理问题时对事不对人，而中国人面对问题时会因情面在前，故而影响对事情的处理。所以，中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。在企业运作中，由于这种差异所造成的矛盾和运营困难也不胜枚举。”易峰表示，“简单地说，‘不放权’就无法打入中国市场，但‘全然放权’跨国公司又做不到。如何实现两者的平衡就是决定每个跨国企业在华发展的关键因素。” |
|
