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明有王阳明“知行合一”，谓之为“心学”；今有武晔卿“心法合一”，亦谓之为“心学”。
知为思想，知为行动的一部分，思想动了，意味着行动开始了。故若不想有行动，则不可动歪念；心亦为思想，亦为目标，法则为实现思想目标的方法，心到了，法不对，会渐行渐远，却茫而不知所然。
以上两段，读者只当酸文人的矫揉造作即可。翻译成通俗的话，就是目标思路确定了，在具体实施的微观措施上，也要与目标思想配套，否则，也会做歪却不自知。
举例1：走访某友人企业，赫然的大条幅标着“创新是企业持续发展的灵魂”“持续创新”，与友座谈，大讲本年度的工作核心就是创新能力的建设。随口一问：
“研发考评工作现在做没做？”
“做，当然要做，谁做的项目卖得好就拿奖金多；谁的项目成功率高谁拿的奖金就多；谁完成的项目多就拿奖金多；民营企业嘛，就得结果导向。结果不好，啥都是白扯。”
细分析之，创新是什么？新自然就是没做过的、没用过的、没经历过的，既然是新，新的产品、新的技术、新的方法，尝试着摸索的地方自然就多，不确定的东西一多，失败的概率自然就高，新的产品新的技术是需要时间验证的，一年里验证自然就不足，这样的话，卖得好、成功率高、做的项目多将如何实现？为了多拿奖金，只要人不傻，自然会选择快捷保守的方式，创新能力的建设将何从谈起？创新之心是好的，但考评之法不当。
举例2：还是一家企业，颇为重视测试，于是大肆建设测试部，瞬间招了十来号，都是外来的一些年轻人，经理不能空降，于是在研发部门选了一个工作2年的小姑娘，火线提升，小姑娘研究生毕业，人挺机灵，但研发工作不深入。
工作开展两年后，连经理都离职了，留个空的测试部编制在那，主管技术副总一筹莫展，只怪小姑娘能力不足。但这事哪是小姑娘的不对。毛主席说得好“路线确定了之后，干部是唯一决定的因素”，一个小姑娘，技术不够资深，资历不够深厚，她哪能搞得定强势的技术开发工程师们。没有这个合适的人选，测试部就不要成立，成立了也是徒耗钱财。心是好的，人事布局之法运用不当。
举例3：又是一家公司，开始注重评审起来，专门成立评审技术委员会，把各条产品线技术线的老大们全拉了进来，超豪华阵容，基本就是公司技术战略研讨会的翻版。在具体的评审实施中，这帮大佬，行政事务缠身，时间难凑，而且哪有时间精力看那些评审资料，都是临时翻看两眼，然后临场发挥，大放厥词一番，最后折衷通过后，事后产品中爆发的问题翻出好多旧账来，有的以前都已经交过学费的了，屎盆子还是甩到研发项目组头上来。
想通过评审预防问题之心是好的，但组队之法不当。宜选既有时间和精力，又有经验的产品线或技术线二三把手加入评审团队为佳，若能做成半专职或全职的评审团队更佳。
举例4：注重系统设计。学习军工，注重总体设计，成立总体组或总体部，曾经见过招聘刚毕业的系统工程专业的研究生来做总体，或者把技术尖子抽调出来做总体，总体部的职责是技术难题攻关。这两种都有问题，总体研究的是接口关系和模块与模块相互之间、分系统与分系统之间的相互影响。而这些，一个初出茅庐的新手，即使是学过系统工程的，掌握了系统工程的思考方法，但缺乏必要的产品背景，是很难做好的。而技术尖子产品背景不错，但其工作职责如果是攻关的话，也不对路。解决的方法不必多说了吧。此为追求之心上佳，追求之法偏差。
以上所举例，均为某企业，另一个企业，没敢把这些攒到一个企业身上去，怕被读者问一句，该企业技术管理者为啥还不被fire掉？类似问题还有很多，但存纠错之心，自可发现藏错之所。此为心法合一，恬不知耻，拉阳明先生虎皮罩身上，纯为自卑表现。
第一讲：我对职业生涯设计的几个基本观点
摘要：一个人能否成功对个人的要求包括三部分内容，正确的见解、资深的背景、个人的能力和知识。这三点是有先后次序的……
第二讲：小心，职位是有负面作用的
摘要：本文不是一篇励志的文章，而是一篇醍醐灌顶的棒喝，给有所小成之人士的一个警钟……
第三讲：说说机会公平VS结果公平
摘要：很多时候，我们遇到了麻烦，麻烦的并不是麻烦本身，而是我们的思想出发点本身就会导致这种必然的麻烦结局，甚至于剖析起来，都会极度懊恼。因为这种思想出发点本不是我们的本意，只是决策时没注意思考罢了……
第四讲：什么是混得好？
摘要：前年的春节，我去参加了高中同学毕业后的第一次聚会，聚会后一位因事无缘参加的同学问我：“咱们同学里谁混得最好？”这个问题着实让我愣了一下……
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第十讲：文化与流程在管理中哪个更实际
摘要：记得之前在博客上发了一篇informal essay，题目是《权势大的人该做点什么》，说的大致意思是管理者应该努力让公司的运行体制和制度化，而不是依赖于个人的领导能力。有网友回复了一句“更应该形成文化”，这个观点的争论是引出本文的引子…… |
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