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- 男
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关于中国企业技术之成份
偶然看到，同事所写的一篇“关于企业技术之我见”的文章，所以有感而发，才写了以下文字。关于中国企业技术之成份，这个话题很大；所以本文谈得很浅。“能否挠到痒处，还及看人之所痒！”（以下企业未特指时，为生产AV类产品整机企业。）
本人资历不深，就目前只在四个公司待过；下面简述自己所亲身经历的四个公司的实际情况。（第一个小公司不具有代表性，不说了。）一、JJ集团，我进去时在技术中心做car dvd，自己画原理图，是在原供应商提供的原理图基础上修改，在sch方面，所做就是：电源设计、电源分配、AV输出电路处理。PCB板基本上是自己Layout，自己焊接调试，自己出BOM表，有点是手工作坊式的工作。如果是在其它分公司开发部门，就等同于工程部了，方案是别人做好的，板子是别人layout好的，BOM表也是做好的；自己所做的就是调试一下功能是否正常，原理图参数方面基本是自己不敢动的。如果电性能或其它方面有问题，就联系方案商过来确认更改。但公司的订单很大，是因为价格便宜，薄利多销，所以公司发展较快，但实际投入很小。公司基本定位在，加工或称深加工企业，贴牌公司，没有自己的品牌，这样的公司本质上很像东莞地区一些加工企业。二、BBB公司，在国内消费者心里有多少人不知道BBB这个公司的？但又有多少人知道BBB自己有多少品牌，就如最近在央视上做的OxxO品牌的MP3，就是BBB的，可外面没有几个人知道，这就是BBB的聪明之处。我在BBB做了一年的开发工程师，的确学到了不少东西，同时也佩服公司的管理方式。BBB的项目管理经理很明智，就是知道有些东西自己搞不定，很必要依靠外面的供应商来解决产品生产时发生的问题，但开发工程师还是做了一些事情。如：方案的贮备，选择，测试，试产，认证，批量等。有些问题，基本上是开发工程师搞不定的问题，才利用外界的资源。反过来说，作为一个生产型的企业，不可能让一批人天天养着，搞研究开发，一年做不出一个产品，那企业从员工到股东，他们吃什么，他们的回报从哪儿来；中国企业不像日美国家，一个项目要研究几年；所以项目经理，就紧盯产品问题，一天两天解决不了的问题，就立马让供应商过来解决；解决了一台机，再现场更改数台进行确认，确认完成，还要进行高低温环境实验，重复实验，直到他们再也没有发现这些问题为止。XXX的公司目标，是五十年跟上AV界的老大索尼公司。他们在努力着，并自之知明地不断地在挖掘自己的管理问题，不断地进取，我想他们仍在坚持“敢为天下后”的理念。公司基本定位：在发展，在慢慢发展，是因为他们在做公司，想做大的公司。三、XX集团，进XX不久，也就两个月的时间，公司如何不敢恭维，因为进公司后看到的，听到的和事前想到的实在差距太大。先说一下，进公司之前的感受。早在JJ上班时，就几个同事是从XX跳出去的，他们跳出去的原因，是“XX的管理不好”！究其如何管理不好，就不得而知了，反正当初从XX走了不少工程师。两年后，我在BBB想跳出来时，在考虑是否来XX？选择XX的理由：两年了XX管理方面应改变了不少；从人才的流失也应知道自己的问题了吧？BBB时做便携式DVD使用XX的机芯，发现XX机芯的工程师很配合，如果机芯有什么问题，立马就确认问题，给出解决时间表。这些表面的东西使人认为这样的一个公司，管理不会有太大问题吧，这是我事前的感受。进来以后，全否然！首先，进来第三天，公司老总训话，说有分公司的老总施XX走了，公司如何留，都没有作用，还是走了，甚为惋惜。为什么留不下？我想一个人离开公司，是因为公司对于他来说没有吸引力了，或者有一些排斥力，或者公司的一些做法实在是让人不能忍受；另一方面，那就是个人要发展，外面对于他有很大的吸引力。事后，听说施XX走了，还带走了一批工程师，（别忘记良鸟择木而栖！）如果是这样，那就是公司管理方面有很大的问题，还是高层管理。如果一个公司高层管理不好，下层管理就如群龙无首一样！一个老总走了，引起公司从上到下震动，从其它开发部门调人过去，当救火员……看看华为公司，这几年有几个副总裁走了，有没有听说华为如何如何？想想自己，到底问题出在哪儿？说句不耐人听的话，这是中国大多数企业的惯病！还听说XX集团是加工企业出身，但这也无可厚非，中国本土企业有几个不是加工企业出身，只是有的企业“识时务”而进取而改制罢了。
雪球滚大了，就要注意凝聚力！否则雪球散了，收不起来的！对于企业做大了，就要注意管理：人力资源管理、项目管理、生产管理、物料管理、供应商管理、后勤管理……就像照顾孩子一样，一把粪一把尿地都照顾到！可照顾孩子一个人就行了，对于企业来说，那可就是一个团体的事了，这个团体可就是高层管理团体，并且要求你这个团体的触角要伸到公司的每一个角落了，以便“管理”到每一个“孩子”。这几年有人喊着，中国最缺乏的是高级管理人才，这话大家都认为对，可有几个企业挠到痒处了！一个企业要想做好，做大，可不是两三个拼命干的人和大堆混日子的人合起来所能做的！这两年公司意识到要有点技术了，就此一个人带领一队工程师搞技术，是搞出来一些国内没有几个厂家能够做出来的东西，可是能生产吗？能转化为生产力吗？如果不能转化为生产力，那么你搞出来能否说明有自己的核心技术？可以说，AV类的中国企业，就没有自己的核心技术。中国哪个企业敢说有？就如江苏SS公司，DVD机主芯片打自己的logo，他们敢说有核心技术吗？其实大家都一样，叫嚣着高科技产品，骗骗终端消费者罢了！你骗不了供应商，骗不了自己，骗不了业内人士，骗不了一级代理商！记得有一个不错的公司，给自己定位在：基于高科技技术，创造出提高人民生活水平的产品。（意思是这样的，原话记不得了，说得比这好听。也就是说，我搞不了低层开发，搞不了高科技的东东，但我可以利用别人的高科技技术来生产出能提高人民生活水平的产品。）
话归正传，中国企业是没有核心技术，那中国人的命脉不是掌握在他人的手中！老实说，是的。假如中国大陆与台湾、日本、美国“不向往来”的话，算算看，有多少企业会关门；但台湾、日本、美国的那些企业未必会倒下，但他们的效益会大大减少。这种关系，说得好听一点，双边互利双赢，共同谋发展；说得中性一点，互相依靠，共获利益，“皮之不存，毛将焉附” ，也就是皮和毛的故事。说句个人见解，中国的现在，就如小孩子学走路一样，还没有到能跑能跳的时候；还处于模仿创新的开端。这两年在东部和南部不是有很多的IC design house出现吗，他们在走别人以前走过的路，并且走得很快，比别人刚开始走的时候快，这些已经让国人庆幸的了。但对大多部生产型的企业，核心技术还是拿不到手的。――话说回来，没有核心技术，不等于说我们没有核心竞争力！可以看看当年国家支持的四大通信企业“x大中华”的华为，你说华为有核心技术吗？我没有进去工作过，不知道；但你说华为没有核心竞争力吗？可以在世界范围内看看，通信行业内各个电信局有多少产品是华为的，也可旁观一下世界上，其对手公司诺基亚，摩托罗拉，爱立信,思科等对华为的态度，就知道了。那么华为靠什么打败那些大公司的？管理！有效的管理才使华为有个核心竞争力！
企业有没有核心竞争力？我们做技术的工程师，不管它！坐下来，说说我们的崇高的执爱的技术吧。做工程师（我是做硬件的），首先要对行业了解，技术发展动态了解，产品方案比较，认证行业了解，等你理论方面该认识的都认识了，并有了一点开发的感觉的时候（在开发部可能需要一年两年呢），经理给你一个项目，方案商提供了一份原理图给你，你看了半个月（包括看英文资料了），心里有了底，再加上你自己的线路（这要求你能有一点创新，不能光抄别人啊），向结构工程师要个大致的结构尺寸图，根据限高限尺寸，你开始选用元器件，尽可能地选适用又便宜的器件；PCB layout一版，给软体搞了一个调试平台，软硬联调，两个月的时间过去了；（项目不大，因为是AV产品难度不大，但这其中不小心出两个小问题，也够你忙活一星期的；做硬件，一定要细心；细节成就完美）。由于硬件的原因或软体要求你又改了一版，并且你这版做出后，测试一下EMC，ok；又全面测试一遍，也ok通过，你认证顺利拿到了，充分体现了你当初从原理图到PCB的Emc设计思想，就算其中出现几个频点FCC超标了，可你也搞定了。于是开始试产，中间免不了有一些工艺上的要求更改，再改一版，就批量了，没问题！项目完成，又去接手新的项目……每一个项目中都会有不同的问题出现，你也能搞定！朋友们，这就是你所做的项目？这就是你所做的项目！有没有技术含量？技术含金量有多高？躺在被窝里想想。我说，这就是中国目前大多数企业的开发部或研发部或技术中心，没有贬意的含义，事实如此。还有前面提到有问题时，会找供应商、design house，会利用外面的资源，不错是这样的。但我见过无数个design house的工程师，他们水平如何？引用他人的一句话：“一半以上的design house是rubbish！”这话听来，挺刺耳的吧！事实如此，有问题，他们也不一定能搞定。但找供应商你可以避免一些不必要的低级错误。朋友们哪，技术高手，行业高手在哪儿？有人说，没有高手。高手都不做技术了，但他们懂技术。他们都跑市场或者做管理了。跑完市场或做几年管理，就扯起一面无字的或有字的大旗自己单干了……。
结束语，朋友们，就算达到“设计一个产品，到大批量生产没有任何问题”的境界，这也够咱玩一辈子的！你没听说爱因斯坦说过这样一句话吗，“Everything should be made as simple as possible, but not simple.”？努力吧，前进吧……
2005-6-29 |
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