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汽车用品行业永远不缺新闻。某某买地建工业园了，自已做线材了、自已开模具厂了、自已开后加工厂了、自已上贴片机了、自已开店卖产品了；加多项目做日行灯了、加多项目做门把手了、加多项目上功放喇叭了、加多项目做大灯总成了、加多项目做保险杠了；做经销的要也开厂了、做媒体的也卖产品了、做实体店的开始卖管理营销了、卖汽车的也开厂了......，我国汽车业的快速发展，产品升级换代对汽车电子产品的需求密切相关。伴随着汽车市场的飞速发展，汽车电子产业在中国也进入到一个跳跃式增长期。汽车电子应用的不断深入以及驾车者对于安全性、舒适度和多功能的要求，极大地刺激着汽车电子行业的飞速增长。可做为新兴的一个汽车电子的分支（汽车影音）却在短短的几年时间里飞速澎涨到了不可想象的地步。竟争已经到了白炽化的阶段，为应付来自国内外日趋激烈的竞争，许多企业发展战略都选择了企业多元化发展经营模式，藉以提高企业发展的综合竞争力，减少企业经营风险，实现企业价值最大化。但随着企业规模的不断扩大和投资力度的加大，能否保证企业发展健康持续下去是一个重要的问题：企业多元化发展经营模式究竟是利大还是弊多，人们的直觉是企业多元化发展经营要优于经营单一产品。在尚未把一项产品做专做精的同时就开始盲目的大面积扩张产业链到底是好还是坏？产品的多元化发展以及零配件的集成化经营到底能带给行业什么新的方向？那么企业如何实施多元化战略呢？
先让我们一起回顾下七年前的历史：2005年5月22日：“新科电子传出消息，从4月19日“试水”汽车电子业以来，其自主研发生产的带有移动DVD功能的卫星导航器已在国内大中城市全面上市，计划年内向中国汽车用户销售5万台。新科集团新闻发言人樊文建宣称，卫星导航器是新科战略转型后与液晶电视并列的两大支柱产业之一。此外，新科还将借助现有移动DVD产品的技术优势，在近期陆续推出一系列汽车音响产品。”2005年5月21日：“康佳集团借庆祝其25周岁生日之机，宣布正式进军汽车电子领域，彩电、手机、汽车电子“三驾马车”的产业布局成为未来前景。据透露，在已经具备车载液晶、车载DVD、车载电话等生产能力的基础上，康佳目前正在与跨国公司紧密合作，涉足汽车发动机的电子控制系统等汽车部件的关键领域。”2005年5月19日：“筹备近一年的创维液晶生产线在深圳正式开工，创维集团CEO王殿甫介绍说，该液晶项目首期投资3亿元，分两个阶段进行，目前完成的是第一阶段的工作，投资5000万元，建立了五条现代化的生产线，拥有2000平方米的超净化车间，其中很大一部分液晶产品都会应用在创维的汽车电子产品上。创维方面表示，自去年底创维开始进入汽车电子业以来，生产的车载数字电视多媒体产品目前销售状况相当理想，预计今年销售收入能够达到2亿元。”2005年：“TCL集团负责人也表示，由于目前汽车电子的行业利润普遍高于家电行业，而且未来汽车电子占据整车成本的比重将越来越高，如何抓住这一新的利润增长点，是TCL急需做的事情。据了解，TCL不久前向市场大批投入汽车音响产品，目前市场反映相当不错。”2005年：“四川长虹电器股份有限公司目前也将汽车电子产品作为公司的业务发展重点之一。四川长虹新闻发言人刘海中表示，目前四川长虹成立了数码科技公司，重点从事车载移动电视、移动DVD产品的研发制造，长虹的汽车电子产品已经在国内全面上市。”当年的家电大鄂豪情壮志今日看来为过是过眼云烟。强大的资金实力、低廉的劳动力成本、高效的生产效率、积累的技术经验为什么就占据不了汽车电子的一角？如果说一家进入不了是管理有问题，如何大规模的接近全军覆没，他们中间到底是为什么？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种企业发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业在选择企业多元化发展经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的企业多元化发展经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，企业多元化发展经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业发展新的增长点。不同的企业多元化发展经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行企业多元化发展经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业发展的实际情况进行恰当的选择。一般来说，企业发展进入一个新的行业要受到许多因素的制约，如管理层的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业的资金人才是有限的，如果不考虑这些因素，将不可避免地造成市场选择不当，业务不通，无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致企业多元化发展经营不仅不能给企业带来超额利润，反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时，投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用，最起码要做到不能损害原有的竞争力；如果没有做到系统预测和科学决策，经不住企业多元化发展经营的诱惑，则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途，反而会陷入沼泽地，最终可能使企业欲进不行，欲罢不能，届时醒悟，但为时已晚。举个最不恰当的例子就是专车专用的祖宗整的车联网，忽悠了政府的不少支持和补助，耗尽了公司不少技术实力的跟进，结果到目前为止却还是犹抱琵琶半遮面，没产生真正的盈利点出来。下面具体点来说说企业多元化应注意的几个地方。
一、企业多元化发展经营使企业很难迅速适应环境的变化。举个和自已的切身利益的例子。汽车影音公模的利用：行业发展到今天，如果说车上市了，你专用机还没做好的话你已经跟不上市场的步伐了。可几个多元化的企业都是自已设计开模的，内部的资讯以及内部调整压根就不可能那么快的跟上来，这也就造成了雪佛兰迈锐宝、雪铁龙新世嘉、新福克斯等车系的机器第一批出来的都是不少小厂使用的公模。常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个企业多元化发展经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。
二、企业多元化发展经营会加大管理成本。以山寨中的战斗机为例：当年靠快速加工型取胜的公司现在也IPO了。不停的走多元化扩展以便加大企业的营业额。增加了几百号的开发团队以及几百号的销售团队却收益不明显。我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。
这些特点给企业多元化发展经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的官僚主义和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此企业多元化发展经营会加大管理成本。
三、企业多元化发展经营不利于企业集中精力提高核心竞争力。目前的汽车用品行业唯一的核心竞争力在哪？除了屈指可数的几个稍有技术优势的几个外，就是几个有市场销售的团队。在这些核心的竞争力都还没有巩固的情况下，再来进行所谓的多元化其结果可想而知。本身就是一个做山寨媒体的网站，不好好利用自个的资源整合自已的优势却眼红别人卖机器有钱赚，把手头上的资源全部利用起来去多元化卖产品一定也会运作很难受的。目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。
四、企业多元化发展经营容易分散企业资金。几个小店家稍赚了点小钱就云里雾里了。为了一点虚名搞多元化结盟，把有限的资金金拿出来全球各地进行巡回培训学习。俨然就成了行业大师而荒了自家的那一亩三分地。看到车联网的巨大饼挂在那，一大堆的LBS、云就引诱了大把的人把辛苦赚来的血汗钱投进去，也不想想这个无底洞到底多少能填满。所以企业发展要想发挥整体优势，必须加强对资金的宏观调控，最大限度地规避信贷风险，当对自己的经营能力充满信心，对主营业务的发展和市场的发展十分看好的时候，就会集中精力做好一两件事情，变多头出击为重拳出击，待地位树立牢靠后，再逐步向外延伸。
说了这么多，再回过头来看看，不是想误导大家不要往多元化的发展方向走，而是应冷静而三思再行动。文中所举案例纯属个人看法，没有任何所指请勿对号入座。面对国际上众多品牌的竞争，我们的汽车电子企业在规模上、能力上确实是有差距的，但竞争最有利的武器并非就是要搞企业多元化发展经营，关键是要尽快确立自身的核心竞争力，企业一旦选定了核心业务，其他行为都要围绕其展开。如果想把规模做大，也可以采用经济资源联盟体的模式，利用联盟体的外部资源快速响应市场，企业只抓核心产品和管理理念，把不擅长的业务外包，达到合作伙伴之间优势互补，取得双赢或多赢。当然行业没有放之四海而皆准的公司经营模式，每个企业发展都要依据企业发展战略和现状来确定自己的发展方向，做到既要扩大规模，又要尽量回避风险，培养自己的核心产品，真正把企业做大做强。 |
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