|
 
- UID
- 856476
|
易观国际数据显示，中国智能手机市场华为以12.16%的份额排名第二。这反映出华为从B2B到B2C的转型已初见成效。
在传统的运营商网络市场，华为仍在无线、光接入、光传送和分组微波等各个细分市场持续领先，承建全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。
三路齐发，全面开花，使得华为有底气领跑业界，华为公司对全年经营和盈利较为乐观。
市场压力的持续传递机制使内部永远处于激活状态
华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。
任正非说：“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。一旦落后，那就很难追上了。”
前程的艰险使华为公司上下始终不能有一次开怀畅饮，华为公司组织规模在不断放大，一线的往往不懂管理，管理者往往又脱离市场，大企业病逐渐显现，公司及时提出“让听得见炮声的人做决策”，“华为一定要提拔那些屁股对着老板的人”。
火车跑的快，全靠头带——组织化团队业务模式实现业绩快速放大
华为营销经历了三步曲：从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）。
华为的铁三角业务模式、151工程、销售项目管理及打造一支营销铁军等已经成为中国乃至全球工业品营销的成功范本与案例。组织化团队业务模式的可复制性，既保证了业务的成功率，又使华为公司能实现国际、国内两个市场同时作战，使新生代力量也能在组织中成长发挥绩效。
华为公司逐步摆脱了对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当一个公司还依赖于技术、人才、资金时，企业的思想是受束缚的，企业的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为公司的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和模式化力量。 |
|
